Nis 13

Yöneticiler İçin Kitap Tavsiyeleri / Execution İş Yaptırabilme Disiplini

Larry: Bugünlerde Honeyvvell International’daki görevim, kaybettiği execution disiplinini şirkete yeniden kazandırmaktır. Pek çok insan execution işini bir şirket liderinin yüksek makamının aşağısında bir ayrıntı olarak görür. Bu, yanlıştır. Aksine, execution bir liderin en önemli işidir.

Bu özel yolculuk 1991’de General Electric’teki otuz dört yıllık kariyerimin ardından AlliedSignal’in CEO’su olarak göreve gelmemle başladı. İnsanların verdikleri sözleri yerine getirdiği, işlerin yürüdüğü bir yapıya alışmıştım. İşlerin yürüyeceğine kesin gözüyle bakıyordum. Bu yüzden AlliedSignal’e gelince şok oldum. Zorlu bir görev olacağını biliyordum ama bulduğum enkaza hazırlıklı değildim. Şirkette birçok çalışkan, zeki insan vardı ama verimli değillerdi ve başarı için ortaya bir değer koymuyorlardı.

Kitap boyunca eş-yazarlar Larry Bossidy ve Ram Charan kendi ağızlarından bilgi ve deneyimlerini paylaşacaklardır. Larry öncelikle General Electric (GE). AlliedSignal ve Honeyvvell International şirketlerindeki üst düzey yöneticilik deneyimlerinden söz eder. Ram ise dünya çapında şirket liderlerine ve yönetim kurullarına danışmanlık yaptığı otuz beş yıllık engin deneyimleri hakkında konuşmaktadır.

Yüzeysel olarak bakınca AlliedSignal’de de GE ya da diğer şirketlerin çoğunda aynı olan temel süreçler vardı: Personel için, strateji için ve bütçelendirme ya da operasyonlar için olan. Ama GE şirketindeki süreçlerin aksine, AlliedSignal’deki süreçler sonuç vermiyordu. Bu süreçleri derinlikli olarak yönetirseniz sağlıklı sonuçlar alabilirsiniz. Önemli soruların yanıtlarını bulursunuz: Ürünlerimiz pazarda en uygun şekilde yerleşmiş midir? Büyüme ve verimlilik konusunda belirli sonuçlar verecek bir planı nasıl oluşturacağımızı belirleyebilir miyiz? Planı uygulamak için doğru insanları mı kadromuzda görevlendiriyoruz? Eğer böyle değilse bu konuda ne yapacağız? Operasyon planında, hedeflediğimiz sonuçları verecek yeterince özel programlar olmasını nasıl sağlayabiliriz?

AlliedSignal’de bu soruları sormuyorduk bile. Süreçler boş ritüellerdi, neredeyse soyut eylemlerdi. İnsanlar bunlar üzerinde çok çalışıyorlardı ama çok az işe yarıyorlardı. Örneğin birimlerin stratejik planlarını 15 cm kalınlığında verilerle dolu kitaplar oluşturuyordu ama verilerin stratejiyle çok ilgisi ol­muyordu. Faaliyet planı katı bir şekilde rakam işiydi ve büyüme, pazarlar, verimlilik ya da kalite ile ilgili fazla bir etkisi yoktu. İnsanlar aynı işleri çok uzun süre elinde tutuyordu ve fabrikalar üretim personeli tarafından değil muhasebeciler tarafından yönetiliyordu.

AlliedSignal’de verimlilik kültürü diye bir şey yoktu. İnsan/saat başına maliyet hesaplanıyordu ama gerçek verimlilik artışı açısından şirket genelinde bir ölçüm yoktu. Öğrenme yani eğitim yoktu. AlliedSignal adı altında birbirlerine bağlanmak yerine şirketlerin tek tek kendi kimliklerini oluşturmalarına izin verilmişti. En temelde üç ana süreç, şirketin günlük işlerinden ve birbirlerinden ayrılmıştı. Gerçek şirket yönetme işi aslında bu süreçleri yönetmektir. Liderin bu süreçlere inanması ve onlarla etkin olarak ilgilenmesi gerekir. Ama önceki CEO bunlarla yakından ilgilenmemişti. İşini, iş almak ve satmak olarak görmüştü.

Yeni ekibimiz süreçleri özenle ve derinlikli olarak ele aldı. Honeyvvell şirketiyle 1999’da yapılan birleşmeden sonraki emekliliğime dek, işletme kârımızı üçe katlayarak neredeyse yüzde 15’e yükselttik; özkaynak kârlılığını sadece yüzde 10’un biraz üstündeki bir düzeyden yüzde 28’e çıkardık ve hissedarlara neredeyse dokuz kat daha fazla bir kâr dağıtımı yaptık. Bunu nasıl mı başardık? Bir execution disiplini yarattık.

Bir execution ortamını oluşturmak zor ama kaybetmek kolaydı; kolay olur. Bir şirket iyi yönetildiği zaman şirket çalışanları hataların kurbanı olmaz. Ve bir şirket iyi olduğu zaman çalışanları iş ortamındaki değişiklikler nedeniyle dizlerinin üstüne çöküp kalmaz.

RAM: Liderlerin on gün içinde şirketin önemli bir bölümü için yeni bir işletme planı hazırlayacağı şirket sayısı azdır. Çoğu zaman birçok konuşma ve dışarıda birçok konferans olur ama yine de bir hareket olmaz. Yönetilen ve yönetilmeyen şirketler arasındaki fark budur.

Eskiden şirketler sabır isteyip duran zayıf yönetimler tarafından batırılıyordu. “İş ortamı şimdi çok zorlu” ya da “Stratejimizin sonuç vermesi zaman alacaktır” ifadeleri tipik mazeretlerdir. İş ortamı her zaman zorludur ve başarı artık yıllarla ölçülmemektedir. Bir şirket ne olduğunu bile anlayamadan ciddi pazar payları elde edebilir ya da kaybedebilir.

Execution artık üç aylık bir temelde ölçülmektedir – ve sadece rakamlara bakılarak da değil – Menkul değerler danışmanları bir şirketin üç aylık hedeflerine ulaşma konusunda gelişme gösterip gösteremediğine bakıyorlar. Eğer gelişme gösteremediği sonucuna varırlarsa verdikleri düşük notlar borsadaki hisse değerlerindeki milyarlarca doları silip süpürebiliyor.

Bugün bir şirketin rakibi ile arasındaki fark, çoğu zaman işletme yeteneğidir. Eğer rakipleriniz sizden daha iyi bir işletme sistemine sahipse “şimdi ve burada” bakış açısıyla size karşı üstünlük sağlamış demektir. Finans piyasaları da sizin özenle hazırlanmış stratejinizin işleyip işlemeyeceğini bekleyecek değildir. Bu nedenle yürütme işini başaramayan liderler artık istedikleri serbestliğe sahip değildir. Yürütme, bugünkü iş dünyasının ele alınmamış en önemli konularından biridir. Yokluğu, başarının önündeki en büyük tek engel ve yanlışlıkla diğer nedenlere bağlanan düş kırıklıklarının çoğunun da tek nedenidir.

Büyük ve küçük şirketlerin üst düzey yöneticilerinin danışmanı olarak çoğu zaman ardı ardına on ya da daha uzun yıllar boyunca bir müşteri ile çalışırım. Zamanla şirket dinamiklerini gözlemleme ve doğrudan içine katılma olanağı bulurum. Otuz yılı aşkın bir süre önce stratejik planların çoğu zaman işe yaramadığını gördüğümde ilk olarak execution sorununu belirlemeye başladım. CEO’ların ve bölümlerin toplantılarına destek oldukça gözlemler yaptım ve bu gözlemler üzerinde çalıştım. Liderlerin uygulamaya değil de üst düzey strateji dedikleri şeye ve fikirsel, felsefi temeller oluşturmaya çok fazla vurgu yaptıklarını gördüm. İnsanlar bir proje ya da bir girişim üzerinde karar birliğine varırlar ama ondan sonra ortaya hiçbir şey çıkmazdı. Benim kendi doğam takip etmektir. Bu yüzden böyle bir şey olduğu zaman telefonu kaldırır ve bu konudaki sorumlu kişiye “Ne oldu?” diye sorarım. Zamanla bir model oluştuğunu anladım ve yönetim işinin temel bir konu olduğunu fark ettim.

Buradaki temel sorun şudur: İnsanlar execution’ı, işin taktik yönü olarak ve kendileri “daha büyük” gördükleri işler üzerinde çalışırken başkasına devredebilecekleri bir iş olarak görüyorlar. Bu düşünce tamamen yanlıştır. Execution sadece taktiklerden ibaret değildir, bir disiplindir, sistemdir. Şirket stratejisinin, hedeflerinin ve kültürünün içerisine inşa edilmesi gerekmektedir ve şirket liderinin bununla derinlemesine ilgilenmesi gerekir. İçeriğini devredemez. Birçok şirket yöneticisi en son execution tekniklerini öğrenmek ve uygulamak için son derece fazla zaman harcamaktadır. Ama uygulamayı ve uygulamadaki hataları anlamamak ve neredeyse öğrendikleri ve uyguladıkları her şeyin değerini sıfırlar. Bu tür liderler temelsiz bina yapmaktadır.

Execution bugün sadece iş dünyasının karşısındaki bir sorun değil aynı zamanda hiç kimsenin de tatmin edici bir şekilde açıklayamadığı bir konudur. Diğer disiplinlerde yığılmış bir bilgi ve kaynak bolluğu var.

Verdikleri sözlerle şirketlerinin aldığı sonuçlar arasındaki uçurumun kurbanı olan pek çok liderle konuşuyoruz. Çoğu zaman sorumluluk – yani insanların bir planı uygulamaya koyma konusunda yapmaları gerekeni yapmaları – konusunda bir sorun yaşadıklarını söylüyorlar. Çaresiz bir şekilde bir değişiklik yapmak istiyorlar. Ama neyi değiştirmeleri gerekiyor? Bilmiyorlar.

Execution sadece yapılan ya da yapılmayan bir şey değildir. Execution şirketlerin rekabette üstünlük elde etmek için uzmanlaşmaları gereken belirli bir davranış ve teknikler bütünüdür. Başlı başına bir disiplindir. Büyük şirketlerde de küçüklerinde de artık başarı için temel disiplin haline gelmiştir.

Execution, bir şirket lideri olarak daha sağlıklı bir strateji seçmenize yardımcı olacaktır. Aslında doğru kaynaklar ve doğru insanlar dâhil olmak üzere şirketinizin aynı zamanda uygulamayı da yapabilmesi için gerekli olan şeylere sahip olmasını ya da bunları elde etmesini sağlayamıyorsanız dişe dokunur bir strateji de geliştiremezsiniz. Bir execution kültürüne sahip olan liderler, kalın planlama kitaplarındaki katı yollardan çok, yol haritaları olan stratejileri belirler. Bu şekilde beklenmedik durumlara çabucak karşılık verebilmektedirler. Stratejileri uygulanmaya elverişli olarak tasarlanmıştır.

Execution her şeyi düzene koyar. Sizin alanınızdaki endüstride neler olup bittiğini görmenizi sağlar. Değişim ve geçiş için en iyi araçtır – kültürden de, felsefeden de daha iyidir.- Execution güdümlü şirketler diğerlerinden daha çabuk değişirler çünkü konuya daha yakındırlar, daha hâkimdirler.

Eğer şirketiniz zor zamanlardan geçiyor ve kurtulmaya çakıyorsa, eğer değişime karşılık verme konusunda önemli bir dönüşüm yapmak zorundaysa – bugünlerde her şirketin buna gereksinimi vardır- ve eğer iyi bir execution kültürü varsa başarması çok ama çok güçlü bir olasılıktır.

Execution’ı yönetme işi o kadar da zor değildir. Çok açık bir konudur. Temel gereksinim, lider olarak şirketinizle yakından ve tutkuyla ilgilenmeniz ve şirketinizin gerçekleri ile ilgili olarak da kendinize ve başkalarına karşı dürüst davranmanızdır. Bu bir bütün olarak şirket yönetmeniz durumunda da ya da sadece bir kâr merkezi yönetmeniz durumunda da geçerlidir. Her şirket ya da her iş liderinin execution disiplininde uzmanlaşması gerekmektedir. Bir lider olarak kredibilite oluşturmanızın yolu budur.

  1. KISIM – EXECUTIOIM NİÇİN GEREKLİDİR 1. BÖLÜM Hiç Kimsenin Bilmediği Boşluk

CEO bir akşam geç saatlerde ofisinde oturuyordu; yorgun ve tükenmiş görünüyordu. Bir ziyaretçisine stratejik girişiminin neden başarısız olduğunu anlatmaya çalışıyor ama neyin yanlış gittiğini bir türlü bulamıyordu.

“Öyle büyük bir düş kırıklığına uğradım ki,” diyordu; “Grubu bir yıl önce bir araya getirdim, bütün bölümlerden insanlar vardı. İki defa dışarıda toplantı düzenledik, kaynak çalışması yaptık, ölçümlerden yararlandık. McKinsey bu konuda bize yardımcı oldu. Herkes plan üzerinde görüş birliğine vardı. İyi bir plandı ve pazar da elverişliydi. Bu endüstrideki en başarılı ekipti, bundan kuşku yok. Onlara uzak hedefler de verdim. Yetkiler verdim – ne yapmaları gerekiyorsa yapma özgürlüğü verdim.- Herkes ne yapılması gerektiğini biliyordu. Teşvik sistemimiz de son derece açıktı; bu yüzden ödüllerin ve cezaların ne olabileceğini de biliyorlardı. Yüksek bir enerjiyle hep birlikte çalıştık. Nasıl başarısız olabilirdik?

Ama yılsonu geldi ve hedefleri tutturamadık. Beni düş kırıklığına uğrattılar; bir sonuç elde edemediler. Geçen dokuz ay içinde dört kez kâr-zarar hesaplarını düşürdüm. Sokaktaki itibarımızı yitirdik. Ben de muhtemelen Yönetim Kurulundaki kredimi bitirdim. Ne yapacağımı bilmiyorum ve nerede dibe vuracağımızı da bilmiyorum. Doğrusunu söylemek gerekirse kurul beni işten de çıkarabilir.”

Birkaç hafta sonra Yönetim Kurulu onun işine gerçekten son verdi.

Bu öykü -yaşanmış bir olaydır- kimsenin bilmediği boşluğa temel bir örnektir. Bu, günümüzde şirketlerin karşılaştığı en büyük sorunun belirtisidir. Şirket liderleriyle konuştuğumuzda benzer birçok hikâye duyuyoruz. Bunlar neredeyse her gün başarılı olması beklenip de başarılı olmayan şirketlerle ilgili haberler şeklinde basında da karşımıza çıkmaktadır. Bunlar iyi şirketler. Zeki CEO’ları ve yetenekli kadroları, ilham verici vizyonları var ve en iyi danışmanlarla çalışıyorlar. Ancak sürekli olarak söz ver­dikleri sonuçları üretmekte başarısız oluyorlar. Yöneticiler ve çalışanlar demoralize oluyor. Ve gittikçe daha fazla sayıda Yönetim Kurulu, CEO’larından vazgeçmek zorunda kalıyor.

Böyle durumlarda acı çekenler sadece CEO’lar değildir. Çalışanlar, anlaşma ortakları, hissedarlar ve hatta müşteriler de bundan payını alır. Ve sorunu yaratan yetersizlik, nihai sorumlu kendisi olsa bile sadece CEO’ya da ait değildir. Peki, sorun nedir? Zorlu iş ortamı mıdır? Evet. Ekonomi ister güçlü olsun isterse zayıf, rekabet her zaman olduğundan daha çetindir. Değişim her zaman olduğundan daha hızlıdır. Yatırımcılar – bugünün kıdemli liderlerinin kariyerlerine başladığı zamanlarda pasif oldukları halde- artık acımasızlaşmıştır. Ama bu etken de tek başına neredeyse salgına dönüşmüş olan yetersizlik ve başarısızlıkları açıklamak için yeterli değildir. Çünkü buna rağmen her yıl yükümlülüklerini yerine getiren şirketler vardır.

Şirketler vaatlerini yerine getiremediği zaman en sık rastlanan açıklama CEO’nun stratejisinin yanlış olduğu şeklindedir. Ancak çoğu zaman neden, tek başına strateji değildir. Stratejiler, en çok iyi uygulanamadıkları zaman başarısız olurlar. Olması beklenen şeyler olmaz. Ya şirketler bunları gerçek­leştirme yeteneğine sahip değildir ya da şirket liderleri iş ortamında şirketlerinin karşılaştığı meydan okumaları yanlış değerlendirirler ya da bunların ikisi birden de olabilir.

Düşük performanslı şirketler sayıca hiç de az değildir. Birçok şirket de kötü uygulamalar nedeniyle yapabileceklerinden daha azı ile yetinmek durumunda kalıyor. Verilen sözlerle sonuçlar arasındaki uçurum derin ve belirgindir. Hiç kimsenin bilmediği boşluk, bir şirketin liderlerinin başarmak istediği ile şirketin onu başarabilme olanağı arasındaki boşluktur.

Herkes değişimden söz eder. Son yıllarda küçük bir değişim uzmanlığı endüstrisi; devrim, yeniden geliştirme, kuantum değişimi, atılımcı düşünme, cesur hedefler, öğrenen organizasyonlar ve

benzeri düşünceler ileri sürmüştür. Şimdi bunları çürütmemiz gerekmez. Ama büyük düşünceleri eyleme dönük somut adımlara dönüştürmedikçe hiçbirinin bir anlamı kalmaz. Execution olmadan atılımcı düşünme çöker, öğrenme herhangi bir değer katmaz, insanlar belirlenmiş hedeflerini tutturamaz ve devrim çabucak biter. Elinize geçen, kötü yönde bir değişim olur çünkü başarısızlık şirketinizin enerjisini kurutur. Tekrarlanan başarısızlıklar ise onu yok eder.

Liderler, bütün düzeylerde execution disiplinini uygulamadıkça hiçbir şirket yükümlülüklerini yerine getiremez ya da değişime ayak uyduramaz. Execution, bir şirketin stratejisinin ve hedeflerinin bir parçası olmalıdır. Execution, özlemlerle sonuçlar arasındaki yitik halkadır. Bu şekilde execution bir şirket liderinin temel bir – aslında en temel – işidir. Eğer execution’ı nasıl yapacağınızı bilmiyorsanız lider olarak bütün çabanız her zaman bazı yönlerden eksik kalacaktır.

EXECUTION OLGUNLUK DÖNEMİNE GİRİYOR

İş liderleri yönetim ile sonuç alma arasındaki bağlantıyı fark etmeye başlamaktadır.

2001 yılının başlarında Ulusal Şirket Yöneticileri Birliği (NACD) yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmede dikkate almaları gereken özellikler listesine “execution” maddesini eklemiştir. NACD, yöneticilerin kendilerine şirketin ne kadar iyi yönetildiğini ve beklentilerle yönetimin performansı arasındaki olası herhangi bir boşluğun nedeninin ne olduğunu sormaları gerektiğini söylemektedir. NACD ayrıca şu anda bu soruları soran şirket sayısının çok az olduğuna dikkat çek­miştir.

Ama execution üzerine yapılan bütün bu konuşmalara karşın neredeyse hiç kimse onun ne olduğunu bilmemektedir. Biz execution’ı öğretirken insanlardan ilk başta onu tanımlamasını isteriz.

Başarısızlığın nedeninin execution’dan kaynaklandığını kesin olarak saptayan kişiler bile execution’ı ayrıntılara dikkat etme bağlamında ele almaya eğilim gösterirler. Execution’ı anlamak için üç temel konuyu akıldan çıkarmamanız gerekir.

  • Execution, bir disiplin ve stratejinin bütü
  • Execution, iş liderinin temel gö
  • Execution, bir şirketin kültürünün esas öğesi olmalıdı

Execution Bir Disiplindir

İnsanlar execution’i işin taktik yönü olarak düşünürler. İlk büyük hata budur. Taktikler execution’ın merkezindedir ama execution taktiklerden ibaret değildir. Execution strateji için temeldir ve onu şekillendirmek zorundadır. Hiçbir işe yarar strateji, şirketin onu uygulayabilme olanaklarını düşünmeden planlanamaz. Eğer işleri başarmakla ilgili belirli küçük özelliklerden söz ediyorsanız buna süreç uygulatma ya da ayrıntılara yoğunlaşma ya da başka ne isterseniz onu deyin. Ama execution’ı taktiklerle karıştırmayın.

Execution, titiz ve yoğun bir şekilde nasıl ve ne sorularının tartışılması, sorgulanması, usanmadan sonuna kadar takip edilmesi ve sorumluluğun garantiye alınması ile ilgili sistematik bir süreçtir.

İş ortamı hakkında tahminler üretmek, şirketin olanaklarını değerlendirmeye almak, stratejiyi ope­rasyonlarla ve stratejiyi uygulayacak olan personelle ilişkilendirmek, bu insanlar ile onların çeşitli disiplinlerini eşgüdüm içine sokmak ve ödül sonuç ilişkisini oluşturmak da execution’ın içerdiği öğeler arasındadır. Execution, ayrıca koşullar değiştikçe tahminleri yenileme ve şirketin olanaklarını iddialı bir stratejinin gereklerini yerine getirecek şekilde geliştirme mekanizmalarını da kapsamaktadır.

Execution, en temel anlamıyla, gerçeği açığa çıkarma ve buna dayalı olarak harekete geçme şeklindeki sistematik bir yöntemdir. Şirketlerin çoğu gerçekle tam olarak yüzleşmemektedir ve execution’da başarılı olamamalarının temel nedeni budur.

Execution’ın kalbi üç temel süreçte atmaktadır: İnsan süreci, strateji süreci ve operasyon süreci.

Her iş ve şirket, şu veya bu şekilde bu süreçleri kullanır. Ama bunlar çoğu zaman silolar gibi birbirinden ayrı dururlar. İnsanlar bu süreçleri hiç düşünmeden, ezbere yapar ve çabucak geçiştirir. Böylece hemen algılanabilir olan işlerine geri dönebileceklerdir. Tipik olarak CEO ve onun üst düzey yönetici ekibi her yıl insanlar, strateji ve operasyonlarla ilgili planları gözden geçirmek için yarım gün bile ayırmazlar. Yine tipik olarak bu gözden geçirmeler karşılıklı etkileşim özelliği de taşımaz. İnsanlar pasif bir şekilde oturur Power Point sunumunu izlerler. Soru bile sormazlar.

Tartışmazlar ve dolayısıyla çok yararlı sonuçlar elde etmezler. İnsanlar, oluşturulmasına yardım ettikleri eylem planları konusunda herhangi bir yükümlülük altına girmeden çıkıp giderler. İşte bu, başarısızlığın formülüdür. İşin gerçeklerini gün yüzüne çıkaracak sağlıklı diyalog oluşturmanız gerek­mektedir. İşlerin halledilebilmesi ve en başarılı olanların ödüllendirilmesi için sonuçlar -açık bir şekilde tartışılan ve sorumluları tarafından kabul edilen sonuçlar- konusunda yükümlülükleri belirlemeniz gerekmektedir. Planların işlemesini sağlamak için sonuna kadar izlemeniz gerekmektedir.

Bu süreçler execution konusunda önemli olan konuların kararlaştırılması gereken yerlerdir. Execution’da başarılı olan şirketler, bunları özenle, yoğunluklu olarak ve derinlemesine takip ederler. İşi hangi insanlar yapacak? Nasıl bir değerlendirme yapılacak? ve sorumlu tutulmaları nasıl gerçekleşecek? Stratejiyi uygulamak için hangi insan, teknoloji, üretim ve finans kaynakları gerekli olacak? İki yıl sonra strateji bir sonraki düzeye geçtiğinde şirket gereksinim duyduğu şeylere ya da kişilere sahip olacak mı? Strateji başarı için gerekli olan kazançları getirir mi? Gerçekleştirilebilir girişimler halinde parçalara ayrılabilir mi? Süreçlerle ilgilenen insanlar bu sorulan tartışır, gerçekleri arar ve kendilerine özgü ve pratik sonuçlara ulaşırlar. Herkes işleri başarma konusundaki sorumluluklarını kabul eder ve bu sorumluluklara kendisini adar. Süreçler de birbirleriyle sıkı sıkıya ilintilidir; personel arasında bölüştürülemez. Strateji, insanlar ve operasyonel gerçekleri dikkate alır. İnsanlar, stratejik ve operasyonel planlar ışığında seçilerek organize edilir. Operasyonlar stratejik hedeflerle ve personelin kapasiteleriyle bağlantılı olur.

En önemlisi iş lideri ve onun yönetim ekibi bunların üçüyle de yakından ilgilenir. Süreçlerin sahipleri onlardır -stratejik planlamacılar, insan kaynaklan (İK) ya da finans kadrosu değil.

Execution İş Liderinin Görevidir

Tepedekilerin, işleri fiili olarak uygulamanın ayrıntılarından muaf olduklarını düşünmek birçok iş liderinin hoşuna gider. Bu, hoş bir liderlik anlayışıdır. Zirvede duracaksınız, stratejik konular üzerinde düşünecek ve vizyonunuzla personelinize esin kaynağı olmaya çalışacaksınız ve bu arada da müdür­leriniz homurdana homurdana çalışacak. Bu düşünce doğal olarak birçok kişinin liderlik özlemiyle yanıp tutuşmasına neden olmaktadır.

Bu şekilde düşünmek bir yanılgıdır, çok büyük bir hasar yaratan bir yanılgı. Bir organizasyon, sadece liderinin kalbini ve ruhunu şirkete adaması durumunda execution’da başarı sağlayabilir. Önderlik etmek büyük düşünmekten ya da yatırımcılarla ve yasama organı üyeleriyle havadan sudan konuşmaktan ibaret değildir; bunlar sadece konumun bir parçası olarak vardır. Lider, işle bizzat ve derinlikli bir şekilde ilgilenmelidir. Execution; işin, personelin ve iş ortamının kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını gerektirir. Lider, bu anlayışı başaracak konumdaki tek insandır. Ve içeriğe ve hatta execution’ın ayrıntılarına yapacağı kapsamlı bireysel müdahalelerle execution’ın başarılmasını sadece lider sağlayabilir.

Lider üç temel süreci -diğer liderlerin seçilmesi, stratejik yönün belirlenmesi ve operasyonların gerçekleştirilmesi süreçlerini- işleterek işlerin başarılmasından sorumlu olmalıdır. Eylemler, execution’ın özüdür ve liderler organizasyonun boyutu ne olursa olsun bunları başkasına devredemez.

Herkesin yanıtlaması gereken en zorlu soruları sadece lider sorabilir ve ondan sonra bu bilgiler üzerinde yapılacak tartışma sürecini yönetip doğru dengelemeler yapabilir. Ve sadece işle yakından ilgilenen lider kapsamlı bir bakış açısına sahip olup en zorlu zekice sorulan sorabilecek bilgiye sahip olabilir.

Şirketteki diyalogların tonunu sadece lider belirleyebilir. Diyalog, kültürün temeli ve işin ana öğesidir. İnsanların birbirleriyle nasıl konuştukları organizasyonun ne kadar iyi işleyeceğini kesin olarak belirler. Diyalog aşırı bir şekilde resmi, politik, kesintili ve kollayıcı mı? Yoksa doğru sorunları ön plana çıkarıp bunları tartışarak gerçekçi çözümler bulacak tarzda açık yürekli ve gerçeklere dayalı diyaloglar mı var? Eğer diyaloglar -pek çok şirkette olduğu gibi – ilk söylenen tarzda ise gerçek asla gün yüzüne çıkmayacaktır. İkinci tür diyaloglar olması durumunda ise liderin yönetici kadrosuyla birlikte bunu sürekli olarak ve zorlayarak uygulamak için oyun alanında olması gerekir.

Lider; özellikle üç temel süreci işletmek, üstelik yoğun ve ayrıntılı bir şekilde işletmek zorundadır.

LARRY: Yeni bir müdürü göreve getirdiğim zaman ilk olarak onu odama çağırır ve onunla üç konu hakkında bir görüşme yaparım. Birincisi, en üst düzeyde bir dürüstlükle davranması gerekmektedir. Bu, ikinci bir şansın olmayacağı bir konudur -kuralı bozduğun an dışarıdasın. İkincisi, müşterinin her zaman öncelikli olduğunu bilmek zorundadır. Ve son olarak, derim ki; “İnsanlar, strateji ve operasyonlarla ilgili üç süreci anlamak ve bu üç süreci yönetmek zorundasın. Bunların üzerinde ne kadar çok yoğunlaşır ve odaklanırsan bu konumunu daha iyi hale getirirsin. Eğer bunu anlamazsan burada başarılı olma şansın olmaz.”

Bu süreçleri tam olarak gerçekleştiren şirketler sadece gerçekleştirdiklerini düşünen şirketlerden çok daha başarılı olurlar. Eğer şirketiniz bunları tam olarak yerine getirmiyorsa bu süreçlerden alacağınız sonuçları elde edemezsiniz. Çok zaman ve çaba harcar ama yararlı sonuçlar elde edemezsiniz.

Örneğin, insanların, başarılarındaki en önemli etken olduğunu söylemek herkesin hoşuna gider. Ama insanları değerlendirme ve ödüllendirme işini insan kaynaklarına devreder ve sonra da sadece raporlardaki önerileri onaylamakla yetinirler. Oldukça fazla sayıda lider grup ortamlarında açıkça insanlar hakkında değerlendirme yapmaktan kaçınır. Liderlik etmek bu değildir. Sadece insanları tanıyan üretim hattı liderleri doğru yargılara ulaşabilir. Doğru yargılar, uygulama ve deneyimden çıkar.

Ben, işler yolunda giderken zamanımın yüzde 20’sini insan sürecine ayırırım. Bir organizasyonu yeniden yapılandırırken bu oran yüzde 40’a çıkar. Resmi görüşmeler ve kadro belirleme konusundan söz etmiyorum; gerçekten insanları tanımaya çalışmaktan söz ediyorum. Bir fabrikayı ziyarete git­tiğimde ilk yarım saati müdürle oturarak geçiririm. Onunla personelinin yetenekleriyle ilgili olarak, kimin iyi bir performans sergilediği, kimin yardıma gereksinim duyduğu konularını değerlendirdiğimiz bir görüşme yaparız. Sonra da bütün personelle bir toplantı yaparak söylemek zorunda hissettikleri şeyleri dinlerim. Toplantıdan sonra oturup personel hakkındaki izlenimlerimle ilgili olarak konuşur ve toplantıda alınan kararları onaylayan bir rapor yazarım. Ve personelin performans değerlendirmesini, sadece resmi olarak yaptığımız değerlendirmelerde değil yılda iki ya da üç kez yaparım

Liderler, üç temel süreci kendilerinin yürütmeleri gerektiğini söylediğimiz zaman kızarlar. “Benden mikro yönetici olmamı mı istiyorsunuz, ben bunu yapmam” yanıtı çok yaygındır. Ya da “Bu benim tarzım değil. Ben müdahaleci olmayan bir yöneticiyim. Devrederim, yetki veririm” derler.

Execution liderliği, mikro yönetim ya da “müdahalecilik” ya da insanları yetkisiz bırakmak değildir. Daha çok, etkin bir biçimde ilgilenmektir – liderlerin en başta yapmaları gerekeni yapmaktır.-

Execution’ı bilen bir lider bir yürütme yapısı inşa eder. Bir kültür oluşturur ve execution için, işleri daha çabuk başaran personelini yükseltmek için ve onlara daha büyük ödüller vermek için süreçler

geliştirir. İnşa ettiği bu yapıdaki kişisel müdahalesi, görevleri belirlemek ve sonra da takip etmektir. Bu, iş hakkındaki kapsamlı bilgisine ve zeki sorular sormasına bağlı olarak belirlediği öncelikleri personelin anlamasını sağlamak demektir. Yürütmeyi başaran lider çoğu zaman personeline ne yapmaları gerektiğini söylemek zorunda bile kalmaz; sorular sorar ve böylece onlar ne yapılması gerektiğini anlar. Bu şekilde, bir lider olarak deneyimlerini aktarıp daha önce hiç düşünmedikleri tarzda düşünmeleri yönünde onları eğiterek personeline bir bakıma koçluk yapar. Bu tür liderlik insanları boğmak ve bastırmak yerine liderlik yapma yönündeki kendi kapasitelerini artırmalarına yardım eder.

Bu tip liderler güçlü ve etkili kişiliklerdir çünkü onlar işleriyle özdeşleşmiştir. Böyle liderler personeliyle ve operasyonlarla yakından ve yoğun bir şekilde ilgilenirler. İletişim kurarlar, çünkü gerçekleri bilirler ve bu konularda konuşurlar. Ayrıntılara hâkimdirler. Yaptıkları işten heyecan duyarlar. Sonuç alma konusunda tutkuludurlar. Bu, öğütlerle ya da yapılan konuşmalarla “esin kaynağı” olma değildir. Bu liderler herkesi sergiledikleri örnek davranışlarla harekete geçirirler.

GE şirketinin CEO’su olarak son yılında Jack Welch – görevde yirmi yılını doldurmuştu – günde on saatini ayırdığı bir hafta boyunca, şirketin çeşitli birimlerinin işletme planlarını gözden geçirmiştir. Karşılıklı diyalogla yakından ilgileniyordu. Kariyerinin sonunda bile Jack başkancılık oynamıyordu. Etkin bir şekilde ilgilenerek liderlik ediyordu.

Execution Kültürde Olmak Zorundadır

Artık execution’ın doku nakli yapar gibi şirketinize ekleyebileceğiniz bir program olmadığı açıkça görünmektedir. “Tamam değişiklik olsun diye artık execution uygulayacağız” diyen bir lider sadece kalıcı olmayan bir tarz, yeni bir “ayın modası” başlatıyor demektir. Tıpkı liderin uygulamanın içinde bulunması zorunluluğu gibi şirketteki diğer herkesin de bu disiplini anlaması ve uygulaması gerekmektedir.

Execution’ın ödüllendirme sistemlerine ve herkesin uyguladığı davranış normlarına yerleştirilmesi gerekir. Gerçekte, execution’a odaklanmak sadece bir şirketin kültürünün önemli bir parçası değil, anlamlı bir kültürel değişim gerçekleştirmenin de tek kesin yoludur.

Sürekli geliştirmeyi hedefleyen “Altı Sigma” süreçlerine benzer olarak düşünmek de execution konusunda başarılı olmanın bir yoludur. Bu yöntemi uygulayan insanlar, belirlenen toleranslardan sapmalar oluşup oluşmadığına bakarlar ve buldukları zaman sorunun düzeltilmesi için hemen harekete geçerler. Süreçleri; çıtayı sürekli yükseltmek, kalite ve üretimi geliştirmek için kullanırlar. Sürecin şirkette her kısımdaki işleyişini geliştirmek amacıyla bunu birimler arasında bir eşgüdüm içerisinde yaparlar. Bu sürekli gelişimi hedefleyen süreçlerle birlikte yürüyen acımasız bir gerçeği arama etkinliğidir. Ve büyük bir davranış değişimidir. – kültürde oluşan gerçek bir değişim –

Execution’ı gerçekleştiren liderler belirlenen idari toleranslardan sapmaları – kâr marjından ödül ya da terfi verilecek insanların seçimine kadar her konuda arzulanan ile ortaya çıkan sonuçlar arasındaki uçurumu – saptamaya çalışırlar. Sonra da bu uçurumu ortadan kaldırmak ve bütün şirket çapında çıtayı daha da yukarılara yükseltmek için harekete geçerler. Altı Sigma’daki gibi, personel bütün olarak bu konuda eğitilip uygulamaya başlamadıkça execution disiplini de işe yaramaz; sadece sistemdeki birkaç kişinin bunu uygulaması bir sonuç vermez. Execution, her kademedeki liderlerin hepsinin davranışlarını şekillendirecek şekilde, bir organizasyondaki kültürün bir parçası olmak zorundadır.

Execution üst düzey liderlerle başlamalıdır ama eğer siz üst düzeyde bir lider değilseniz execution’ı yine de kendi organizasyonunuzda uygulayabilirsiniz. Böylece kendi yeteneklerinizi inşa eder ve kanıtlarsınız. Sonuçlar kariyerinizde ilerleme sağlayacaktır – ve bu sonuçlar şirketteki diğer personeli de aynısını yapmaya ikna edebilecektir.

İNSANLAR BUNU NEDEN ANLAMIYOR?

Eğer execution bu kadar önemliyse neden bu kadar ihmal ediliyor? Emin olun insanlar onu tümüyle görmezden gelmiyor. Ama en çok farkında oldukları şey sadece onun varlığı. Kararların uygulanamadığını ya da takip edilemediğini ve yükümlülüklerin yerine getirilemediğini gördükleri zaman bir şeyin eksik olduğunu biliyor, anlıyorlar. Yanıtları araştırıyorlar, bulmak için çaba harcıyorlar, yükümlülüklerini yerine getirdiklerini bildikleri şirketleri inceliyor ve yanıtları organizasyon yapısında, süreçlerde ya da kültürde arıyorlar. Ama temel dersi nadiren alıyorlar çünkü execution henüz bir disiplin olarak tanınmıyor ya da öğretilmiyor. Tam olarak ne aradıklarını bilmiyorlar.

Asıl sorun liderin execution’nı kendilerinin yürütmemesi, devretmesidir.

Fikirsel başarı konusundaki yaygın inanışın sadece yarısı doğrudur. Bugün, fikirsel başarının aynı zamanda hırslı ve gayretli bir şekilde fikir geliştirme ve kanıtlama işini de kapsadığını insanların çoğu gözden kaçırmaktadır. Fikirsel başarının farklı türleri vardır. Büyük bir fikir üretmek ya da büyük bir resim çıkarmak genellikle sezgiseldir. Bu büyük resmi bir dizi uygulanabilir eyleme dönüştürmek ise analitiktir ve büyük bir entelektüel, duygusal ve yaratıcı başarıdır.

Execution’ın fikirsel meydan okuması ise ısrarlı ve yapıcı incelemeler yaparak konunun özüne inmekte yatmaktadır. Diyelim ki X kısmındaki bir müdür, pazar cansız bile olsa gelecek yıl için satışlarda yüzde 8’lik bir artış planlıyor. Bütçe değerlendirmelerinde liderlerin çoğu aslında tartışma ya da müzakere bile etmeden bu rakamı kabul eder. Ama execution uygulanan bir şirketteki bir işletme değerlendirmesinde; lider, hedefin gerçekçi olup olmadığını öğrenmek isteyecek ve müdüre şunları soracaktır: “İyi ama bu artış nereden gelecek? Hangi ürünler büyümeyi sağlayacak? Onları kimler alacak ve bu müşteriler için hangi sahayı geliştireceğiz? Rakiplerimizin tepkisi ne olacak? Bunu hangi aşamalarla yapacağız?” Eğer ilk çeyreğin sonunda bir aşamaya ulaşılmazsa bu bir sarı ışık durumudur, bir şey planlandığı gibi gitmiyordur ve bu yüzden bir şeyin değiştirilmesi gerekecektir.

Eğer liderin organizasyonun execution kapasitesi hakkında kuşkuları varsa biraz daha derine bile inebilir. Bu durumda şu sorulan sorabilir: “İşin başındakiler doğru insanlar mı? Ve sorumlulukları açıkça belli mi? Kimin işbirliği yapması gerekecektir? Ve bu işbirliğini yapmaya nasıl motive edileceklerdir? Ödül sistemi onları ortak bir hedefe motive eder mi?” Kısacası, lider bir planı sadece imzalamaz. Bir açıklama ister ve yanıtlar iyice netleşene kadar sorgulamayı sürdürür. Onun liderlik yetenekleri, orada bulunan herkesin diyaloga katılma – herkesin görüşünü açıkça ortaya koymasını ve satışa katkı derecesi ve doğasını değerlendirmesini – sağlayacak niteliktedir. Bu sadece müdürlerinin liderden ya da liderin onlardan bir şey öğrenme fırsatı değil aynı zamanda bilgiyi, planın içindeki herkese dağıtma yöntemidir.

Organizasyonlarda; doğru insanlar, bireysel ve kolektif olarak doğru ayrıntılara, doğru zamanda odaklanmazsa execution başarılı olamaz. Bir lider olarak konseptten yola çıkıp önemli ayrıntılara kadar inmeniz uzun bir yolculuktur. Permütasyon ve kombinasyonları sonsuzluğa kadar gidebilecek olan bir gerçekler ve fikirler dizisini gözden geçirmeniz gerekir. Nerede hangi risklerin alınacağını tartışmanız gerekir. Bu ayrıntıları gözden geçirip önemli olanlarını belirlemeniz gerekir. Bunları yetenekli personele devretmeniz ve bu sorumluların hangi önemli konulardaki çalışmalarını eşgüdümlü olarak yapacaklarını belirlemeniz gerekir.

Bu tür bir karar verme süreci, işle ilgili ve dış ortam hakkında bilgili olmayı gerektirir. İnsanlar hakkında – yetenekleri, güvenilirlikleri, güçleri ve zaafları hakkında – doğru yargılara varma yeteneği gerektirir. Yoğun bir odaklanma ve zekice düşünme gerektirir. Açık ve gerçekçi diyaloglar kurma ko­nusunda üstün yetenekler gerektirir. Bu iş; fikirsel açıdan, bildiğimiz herhangi bir başka konu kadar zorlayıcıdır.

Execution disiplinini uygulamadan yapılan liderlik eksik ve yetersizdir. Execution yeteneği olmadan diğer bütün liderlik özellikleri boştur.

  1. BÖLÜM Execution Farkı

Her büyük liderin execution konusunda bir içgüdüsü vardır. O; aslında, “Bu planı gerçekleştirmedikçe hiçbir önemi yok” demektedir. Ama liderlerin seçim, eğitim ve gelişimi bu gerçeğin üzerine yoğunlaşmamaktadır. Gözlemlerimize dayanarak vardığımız yargı şudur: İş organizasyonlarının gerçekten en tepesine yükselenlerin büyük bir çoğunluğu üst düzey düşünürler olarak iz bırakmaktadır – kendi kişisel “marka”larını oluşturmaktadır. Bu liderler, ortaya çıkan her büyük fikrin düşünsel heyecanına kapılıp bunları coşkuyla uygulayan türden kişilerdir. Onlar, düşüncelerini anlaşılabilir bir biçimde ifade edebilen kavramsalcılardır, stratejileri anlamada ve açıklamada çok iyilerdir. Bilirler ki bu, başarının bir koşuludur. İşlerin “nasıl?” yapılacağıyla ilgilenmezler; bu başkasının düşüneceği bir konudur.

Başkalarını çalıştıran ve terfi ettiren insanlar için bir insanın zekâsını yargılamak kolaydır ama özellikle performansın birçok insanın bir arada bulunduğu bir grup çalışmasının bir ürünü olduğu durumlarda bir insanın geçmiş performans kayıtlarını incelemek ve işleri başarma konusundaki yeteneğini ölçmek daha zordur. Ama zeki, düşüncelerini anlaşılabilir bir biçimde ifade edebilen kavramsalcıların nasıl execution yapacaklarını bilmeleri gerekmez. Pek çoğu, bir vizyonu belirli görevlere dönüştürmek için ne yapılması gerektiğinin farkında bile değildir çünkü üst düzey düşünme fazlasıyla geniştir. Onlar takip etmezler ve işlerin yapılmasını sağlamazlar; ayrıntılar onları sıkar. Onlar düşünsel olanı belirginleştirmez ya da yoldaki engelleri görmezler. Organizasyonları için uygulamayı başarabilecek personel seçmeyi de bilmezler. İşle yakından ilgilenme konusundaki eksiklikleri, insanları sağlıklı bir şekilde yargılama yeteneğinden de yoksun kalmalarına neden olur.

JOE’NUN SORUNU

  1. Bölümde çöküşünü anlattığımız Joe adlı CEO, execution konusunda bilgisi olmayan tipik bir liderdir. Liderlerinin büyük vizyonlarını gerçekleştiremeyen şirketlerin bu büyük CEO’larının öykülerinin yanı sıra Joe’nun öyküsüne de biraz daha yakından bakalım.

Anımsayacaksınız; Joe, personelinin neden beklenen sonuçlara ulaşamamış olduklarını bir türlü anlayamıyordu. Yeni bir strateji planlanması için önde gelen danışmanlık firmalarından biriyle bile çalışmıştı. Bazı satın alma işlemleri yapmış ve Wall Street ile güçlü bir bağlantı içine girmişti. Anlaşma yapma yetenekleri ve şirket alımları sayesinde şirketin fiyat/kazanç oranı iki yıldan daha kısa bir süre içinde büyük bir yükseliş göstermişti. Joe’nun gücü pazarlama ve müşteri ilişkilerine dayanıyordu ama şirketin CFO’su ile de iyi, yakın ilişkileri vardı. Joe uzak hedefler belirledi ve CFO işletme personeline gerekli paraları verdi. Mikro yönetici olmayan Joe uygulama ayrıntılarını Kuzey Amerika işletme biriminden sorumlu başkan yardımcısı ve üretim müdürünün de aralarında bulunduğu astlarına bıraktı. Ama Joe üç aylık rakamların sorumluluğunu üstlendi. Eğer rakamlar yetersiz gelirse hemen telefona sarılıp sorumlu kişiyi arayarak mümkün olan en güçlü ifadelerle bu rakamların düzeltilmesi gerektiğini söylüyordu. Üç aylık denetimler kibar olmaktan uzaktı.

Geleneksel yönetim analiz standartlarına göre Joe bütün doğruları yapmıştı. Execution standartlarına göre ise neredeyse doğru yaptığı hiçbir şey yoktu. Hedefler ve sonuç arasındaki uzaklık Joe’nun tutkularıyla organizasyonun gerçekleri arasında bir uçurum olduğunu gösteriyordu. Aslında belirlediği hedefler daha ilk günden gerçekçilikten uzaktı.

Şirketin fabrikasının müdürleri faaliyet planının 12 ay gerisinde olan bir süreç geliştirme planını uygulamada takvimin 12 ay gerisinde oldukları için fabrikanın yeterli mal üretmesinin olanaksız olması en temel sorundu. Joe bunu bilmiyordu. Hedef rakamlara ulaşamadıkları zaman yöneticilerini azarlarken neden bunu yapamadıklarını hiç sormamıştı. Execution uzmanı olan bir lider bunu hemen sorardı. Ardından bu neden üzerinde yoğunlaşırdı – ne de olsa sadece sonuca bakarak bir sorunu

çözemezsiniz -. Execution lideri şu soruları da sorardı: Süreç oluşturma takvime uygun durumda mı? Başkan yardımcısı ve emrindeki proje müdürü nedenleri biliyor muydu ve bu konuda ne yapıyorlardı?

Birçok CEO gibi Joe da bu tür soruları sormak üretim müdürünün, sorulmasını sağlamak da başkan yardımcısının görevidir diye düşünüyordu. Ama (yine birçok CEO gibi Joe da) doğru işlere doğru insanları seçmemişti. İkisi de uygulamada iyi değildi. Başkan yardımcısı neredeyse üç yılda bir iş değiş­tiren biriydi. Üretim müdürü ise bir danışmanlık firmasından gelmiş olan son derece zeki, finans kökenli ve “yüksek potansiyelli” – beş yıl içinde CEO’nun yerini alabilecek potansiyelde kabul edilen -biriydi. Ama operasyonlardan anlamıyordu ve aksi biriydi. Kendisine rapor veren fabrika müdürleri ona saygı duymuyordu.

Eğer liderler üretim personeliyle açık bir diyalog kurmuşlarsa üretimdeki sıkıntıları öğrenmiş olabilirler ama onların donanım ya da karakterlerinde bu yoktu. Sadece rakamları teslim ediyorlardı. Üstelik uzak hedefler insanları eski kuralları bozup işleri daha iyiye götürme konusunda zorlamaya yardımcı olabileceği halde eğer bu hedefler tümüyle gerçek dışıysa ya da bunlara ulaşması beklenen insanlara önceden bunlarla ilgili görüşlerini açıklama şansı verilmemiş ve sahiplenmeleri sağlanmamışsa bu hedefler faydasız olmaktan da beter olur.

Joe eğer execution’ın sırlarını bilseydi bundan farklı olarak nasıl davranırdı? İlk olarak, stratejik planın sonuçlandırılmasından sorumlu olan personelin – önde gelen üretim personeli de dâhil olmak üzere -hepsini planın oluşturulması sürecine dâhil ederdi. Onlar; hedefleri, organizasyonun sonuç alma ko­nusundaki olanaklarına dayanarak belirleyebilirdi. Organizasyonun olanakları doğru işlere doğru kişilerin verilmesini de kapsamaktadır. Başkan yardımcısı işlerin nasıl başarılacağını bilmiyorduysa Joe çok önceden ona ne yapması gerektiği konusunda koçluk yapar ve yürütmeyi nasıl yapacağını öğ­renmesine yardımcı olurdu. Eğer buna rağmen bir gelişme gösteremiyorsa geriye tek seçenek olarak (Joe’dan sonra gelen yeni CEO’nun yaptığı gibi) onu değiştirmek kalırdı. İkinci olarak, Joe personeline yürütmenin nasıl yapılacağı hakkında da sorular sorardı: zamanlama bağlamında tahmini talepleri, stok devir hızını ve maliyet ve kalite hedeflerini tam olarak nasıl karşılayacak ve tutturacaklardı? Bunların yanıtını veremeyen biri olursa plan uygulamaya geçirilmeden önce belirleyip söylemesi gerekirdi.

Üçüncü olarak, eğer Joe execution ilkelerine göre hareket etmiş olsaydı, planın ilerleme aşamaları konusunda sorumluların kesin bir şekilde değerlendirilebileceği bazı ara hedefler belirlerdi. Örneğin, yeni bir verim artırma süreci uyguluyor olsalardı Joe’nun, projenin X tarihine kadar Y oranında tamamlanması ve Z oranında personelin süreç içinde eğitilmiş olması konusunda personeliyle bir fikir birliğine varmış olması gerekirdi. Eğer yöneticiler bu ara hedeflere ulaşamazlarsa ulaşamadıklarını ona söylerler ve o da iyileştirici önlemler almalarına destek olurdu. Dördüncü olarak, beklenmedik durumlar -örneğin, piyasalarda olası bir değişiklik, ya da bir parçanın yetersiz sayıda olması, ya da dış çevrelerde herhangi bir başka değişiklik durumları- için acil durum planları oluştururdu.

joe çok zekiydi ama execution’ı nasıl yapacağını bilmiyordu. Onu görevlendirenler geçmiş performansında onun başarısız olabileceğine ilişkin hiçbir işaret görmemişlerdi -çünkü onlar da execution’ı bir tercih ölçütü olarak kullanmıyorlardı, joe’nun anlaşmalar ve akılcı satın almalar yapmadaki ünü ona işi kazandırmıştı.

Yönetim Kurulu onu işten çıkardığında işin başına execution’ı bilen bir yönetim kadrosu getirdi. Yeni CEO üretim kökenliydi. O ve ekibi fabrika müdürleriyle işin nasıllarını, gözden geçirdi, tartıştı; ara hedefler belirledi ve bunları gözden geçirmek için bir disiplin içinde ve ısrarcılıkla işi takip etti.

  1. KISIM – EXECUTION’IN YAPITAŞLARI 3. BÖLÜM Birinci Yapıtaşı– Liderin Yedi Temel Davranışı

Execution görevini üstlenen bir liderin tam olarak ne yapması gerekir? İşlerin ayrıntılarına sıkışıp kalan bir mikro yönetici olmaktan nasıl uzak kalır?

Execution’ın ilk yapıtaşını oluşturan yedi temel davranış vardır;

Personelinizi ve şirketinizi tanıyın.

Gerçekçilikte ısrara olun.

Açık hedefler ve öncelikler belirleyin.

Takip edin.

Başarıyı ödüllendirin.

Personelin yeteneklerini geliştirin.

Kendinizi tanıyın.

PERSONELİNİZİ VE ŞİRKETİNİZİ TANIYIN

Liderler işlerini yaşamak zorundadır. Yürütmeyi başaramayan şirketlerde liderler, genellikle günlük gerçeklerin uzağında dururlar. Kendilerine ulaştırılan bir sürü bilgi olur ama bunlar süzgeçten geçirilmiş olur – kendi algılamaları, sınırlamaları ve gündemleri doğrultusunda – doğrudan rapor olarak sunulur ya da personel tarafından kendi bakış açılarıyla toplanır. Liderler, eylemin olduğu yerde değildir. İşle iç içe değildirler, bu nedenle organizasyonlarını ayrıntılı olarak tanımazlar ve personeli de onları tanımaz.

LARRY: Bir fabrikaya gittiğim zaman ve bu ziyaretim yönetici hakkında bazı şeyler duymuş olmam nedeniyle ise onunla ilgili duyduklarımı teyit etmem gerekir. Eğer onun etkin bir yönetici olduğunu duymuşsam yeteneklerini desteklemeye, güçlendirmeye çalışırım. Ayrıntılı bir görüşme yaparım. Bazı iyi işler yapacağını bilirim ama belki yine de ona o zamana dek hiç düşünmediği birkaç yeni bakış açısı kazandırabilirim. Eğer başarısızlıkla ilgili bir duyum almış ve o nedenle ziyaret ediyorsam işi yapıp yapamayacağı konusunda bir karar vermem gerekir. Bunun için nasıl bir ekibe sahip olduğunu görmek isterim. Bu şekilde daha açık ve bilgiye dayalı bir izlenim edinmemi sağlayacak sorularla işin içyüzünü anlamaya çalışırım.

Daha sonra fabrikada mümkün olan en fazla sayıda insanla görüşürüm. Onları şirketin ne durumda olduğunu gösteren yarım saatlik bir slayt sunumuna alırım. Ondan sonra bir saat boyunca sorularına cevap veririm. Sorulardan ve diyaloglardan yöneticinin normalde personeliyle nasıl bir iletişim içinde olduğunu sezinleyebilirim. Eğer kimse soru sormazsa orasının açık bir toplum olmadığını anlarım. Eğer insanlar “Bu yıl teşvik priminiz ne kadar olacak?” gibi zorlu bir soru sormaya korkarlarsa bunun serbest bir görüş alışverişi olmayacağını anlarım.

Bir lider olarak aralarında bulunmak sizi personelinizle kişisel olarak ilişkilendirir ve kişisel ilişkiler iş konusunda olduğu kadar işi yapan insanlar konusundaki sezgilerinizi de güçlendirir. Bunlar sizin insanlardan yapmalarını istediğiniz görevi kişiselleştirmenize de yardımcı olur.

Bir lider olarak, meydana çıkmanız, görünür olmanız gerekir. İş değerlendirmelerini yürütmeniz, onlara yön vermeniz gerekir. Ayrık, uzak ve yok olamazsınız. Bir etkinliğe gittiğinizde ve bir iş değerlendirme toplantısını yönettiğinizde insanlar kendilerine söyleyeceğiniz şeylerden hoşlan­mayabilir ama şöyle derler: “En azından benim işime, bugün buraya gelip bizimle birlikte bir değerlendirme bile yapacak kadar ilgi gösteriyor. Dört saat burada kaldı. Hepimizi bezdirircesine sorguladı.” İyi personel bunu ister çünkü bu, onların saygınlıklarını yükseltmeleri için bir fırsattır. Bu, bir değer bilme ifadesidir ve yaptıkları kapsamlı hazırlıkların ödüllendirilmesidir.

Bu, ayrıca insanların kişisel olarak alırlarsa incinebileceği türden, son derece dürüst bir diyalog yaratma yoludur. Ama diyalog bayağı nitelikte olmamalıdır. Örneğin, biriyle ateşli bir tartışma yaptığınızı varsayalım. Onun yaptığına karşı çıkıyorsunuz ama ondan sonra şu veya bu şekilde ikiniz de sorunun çözümünü kabul ediyorsunuz. Ona bir not yazıp “Dünkü, grubunuzun büyüme planı hakkındaki tartışma harikaydı. Görüşlerinizi ortaya koymanızı, açık sözlülüğünüzü ve gerçekle yüzleşme konusundaki ısrarınızı takdir ediyorum” diyebilmelisiniz. Evinize çıldırmış vaziyette gitmeyin ve onun da eve çıldırmış bir vaziyette gitmesini istemeyin. Önemli konuların fikirsel açıdan tartışılması yeteneğini geliştirmeye çalışıyorsunuz. Kimin kazandığı kimin kaybettiği hiç fark etmez. Tartışmanın gerçekleşmiş ve bir çözümün ortaya çıkmış olması başlı başına iyi bir durumdur.

Eğer bir yönetici sorunlar yaşıyorsa onu kovmakla tehdit etmek istemezsiniz -sorununu çözmesine yardım etmek istersiniz. Kişisel ilişki bunu daha da kolaylaştırır. Bu yüzden yapabileceğiniz her şeyi yaparak kişisel ilişki üzerinde çalışmaya devam edin.

Kişisel ilişki kurmanın tarzla hiçbir ilgisi yoktur. Karizmatik ya da iyi bir satıcı olmanıza gerek yok. Kişiliğinizin ne olduğu hiç önemli değil. Ama açık fikirlilik ve olumlu bir tutumla ortaya çıkmanız gerekir. Fazla resmi olmayın, içten davranın ve bir mizah duygunuz olsun. Bir iş değerlendirme toplantısı bir sorgulamaya dönüşmemeli, Sokrates’in diyalogları gibi olmalıdır. Kanıtlamanız gereken tek şey, sizin için çalışan insanlara değer verdiğinizdir. Kişiliğiniz ne olursa olsun kişisel ilişki budur.

Kişisel ilişki bir liderin özellikle yeni bir şey başlattığı zamanlarda kritik bir önem taşır. İş dünyası başarısızlığa uğramış girişimlerle doludur. Birçok iyi ve önemli fikir görkemli bir biçimde başlatılmış ama altı ay ya da bir yıl sonra planlar suya düşmüş, işe yaramaz kabul edilerek vazgeçilmiştir. Peki ne­den? Daha düzenleme aşamasında yöneticiler gereksinim duydukları en son şeyin bir kez daha o zaman alıcı liyakat ve sonuç projelendirmesi olduğunu düşünürler. “Tıpkı en son kabul edilen ayın parlak fikri gibi bu da kabul edilecektir” derler. Sonuç: Şirket zaman, para ve enerji kaybeder; lider ise güvenilirliğini. Ve çoğu zaman başarısızlığın kişisel bir hatadan kaynaklandığını da fark etmezler.

Liderin kişisel ilgisi, anlayışı ve yükümlülüğü bu pasif (ya da çoğu zaman olduğu gibi aktif) direnişin üstesinden gelmek için zorunludur. Lider sadece girişimi ilan etmek değil aynı zamanda onu açık bir biçimde tanımlamak ve organizasyon için nasıl bir önem taşıdığını da anlatmak zorundadır. Bunu yapmak için bu girişimin nasıl işleyeceğini ve yarar bakımından ne anlama geldiğini bilmesi gerekmektedir. Daha sonra ise herkesin bunu ciddiye aldığından emin olmak için süreci takip etmelidir. Bunu yapmak içinse uygulamayla gelebilecek sorunları anlaması, uygulamayı gerçekleştiren insanlarla bu sorunlar hakkında konuşması ve onlara -tekrar tekrar- bunu başarmalarını beklediğini açıkça ifade etmesi gerekir.

Gerçekçiliği bir öncelik haline nasıl getirebilirsiniz? Kendiniz gerçekçi olmakla işe başlayın. Ondan sonra da gerçekçiliğin organizasyondaki bütün diyalogların hedefi olmasını sağlayın.

LARRY: Gerçekçiliği kucaklamak, her zaman şirketinizin gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak ve diğer şirketlerle karşılaştırmak demektir. Bir gözünüz sürekli dünyadaki diğer şirketlerde neler olup bittiğini gözler ve kendi gelişiminizi ölçersiniz, ama içeriye değil dışarıya bakarak. Sadece “Geçen yıldan bu yıla kadar bir ilerleme sağladım mı?” diye sormayın. Şöyle sorun: “Diğer şirketlerle karşılaştırıldığında durumum nasıl? Onlar daha çok mu ilerleme gösterdiler?” Şirketinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirmenin yöntemi budur.

AÇIK HEDEFLER VE ÖNCELİKLER BELİRLEYİN

Execution disiplinini uygulayan liderler herkesin kavrayabileceği sadece birkaç öncelik üzerine yoğunlaşırlar. Peki, neden sadece birkaç tane? Öncelikle, bir işletme mantığı ile düşünen herkes üç ya da dört öncelik üzerinde yoğunlaşmanın eldeki kaynaklardan en iyi sonuçları çıkaracağını anlayacaktır. Ayrıca çağdaş organizasyonlardaki insanlar iyi bir yürütme gerçekleştirebilmek için az sayıda açık

önceliğe gereksinim duyarlar. Eski moda hiyerarşik bir şirkette bu o kadar önemli bir sorun değildi -insanlar genellikle ne yapacağını bilirdi çünkü yukarıdan bir komuta zinciri halinde emirler gelirdi. Ama karar verme, merkezi olmaktan çıkarılınca ya da matris organizasyon yapısındaki gibi son derece parçalı hale gelince birçok düzeydeki insan sayısız dengelemeler yapmak zorunda kalmaktadır. Kaynaklar konusunda bir rekabet ve karar verme hakları ve iş ilişkileri konusunda bir belirsizlik vardır. Dikkatlice düşünülmez ve açık öncelikler olmazsa insanlar kimin neyi niçin elde edeceği üzerine yapılacak bir mücadele ile açmaza sürüklenebilirler.

“On tane önceliğim var” diyen bir lider ne dediğini bilmiyor demektir – en önemli şeylerin ne olduğunu kendisi de bilmiyordur.- Şirketinizin bütün performansını etkileyecek bu açık, gerçekçi birkaç hedef ve önceliği belirlemeniz gerekir.

Açık hedefler belirlemenin yanı sıra, genel anlamda basitlik konusunda da çaba harcamanız gerekir. Execution’ı uygulamayı başaran liderler hakkında bir şey dikkatinizi çekecektir. Doğrudan ve basit bir dille konuşurlar. Kafalarından geçeni düz ve açık bir şekilde anlatırlar. Konuları nasıl basitleştire­ceklerini bilirler ve bu şekilde diğer insanlar onları anlayabilir, değerlendirebilir ve onlara uygun olarak hareket edebilirler ve böylece söyledikleri şeyler ortak anlayış haline gelir.

TAKİP EDİN

Açık, belirgin hedefler kimse bunları ciddiye almazsa hiçbir anlam ifade etmeyecektir. İş dünyasında takipteki başarısızlıklar yaygındır ve execution’daki başarısızlığın temel nedenlerinden biridir. İnsanların, kimin neyi, ne zaman yapacağı konusunda kesin bir uzlaşma olmadan ayrıldığı kim bilir kaç toplantıya katılmışsınızdır. Herkes fikrin harika olduğunu düşünmüş olabilir ama hiç kimse sonuçlarla ilgili yükümlülük almadığından başarıya ulaşılamaz. Daha önemli görünen başka şeyler ortaya çıkar ya da insanlar fikir değiştirip onun aslında o kadar da iyi bir fikir olmadığını düşünmeye başlayabilir. (Hatta bunu belki de toplantıda düşünmüş ama söylememiş de olabilir. )

BAŞARIYI ÖDÜLLENDİRİN

Eğer insanların belirli sonuçları üretmesini istiyorsanız onları uygun bir şekilde ödüllendirirsiniz. Bu gerçek o kadar açıkça görünür ki söylemeye bile gerek yoktur. Ancak yine de pek çok şirket ödülleri verimliliğe bağlama konusunda o kadar yetersiz bir çalışma yapmaktadır ki neredeyse bu ikisi arasında hiçbir bağlantı olmamaktadır. Hem asıl maaşlarda hem de prim ve hisse senedi opsiyonunda hedeflere ulaşan ve ulaşmayan ayrımı yapmamaktadırlar.

LARRY: Execution disiplinini uygulamayan şirketler gördüğümde olası durumlar şunlardır; personel değerlendirmesi yapmazlar, ödüllendirme yapmazlar ve işlerin nasıl başarılacağını bilen insanları yükseltmezler. Maaş artışları en başarı personelle diğerleri arasında oransal olarak birbirine çok yakın olur. Prim ya da hisse senedi opsiyonu ya da hisse senedi bağışında yeterince farklılık olmaz. Liderler ekiplerindeki bir personele neden beklediğinden daha az bir prim aldığını açıklamakta zorlanırlar.

İyi bir lider şirketin bu ayrımları yapmasını ve bunun organizasyonun bütününde bir tarz haline gelmesini sağlar. Aksi halde insanlar sosyalizm içinde yaşadıklarını düşünürler. Bir execution kültürü için çaba harcarken elde etmek istediğiniz bu değildir. Herkesin, ödül ve saygının bireysel verimliliğe dayalı olduğunu açıkça bilmesini sağlamanız gerekir.

 

 

PERSONELİN YETENEKLERİNİ EĞİTİM YOLUYLA GELİŞTİRİN

Bir lider olarak, bu konuma gelene kadar birçok bilgi ve deneyim – hatta bilgelik – edinmişsinizdir. İşinizin en önemli parçalarından biri bu bilgi ve yetenekleri gelecek lider kuşaklarına aktarmaktır.

Bu bireysel ya da kolektif olarak organizasyonunuzdaki herkesin yeteneklerini nasıl geliştireceğinizle

ilgili bir konudur. Sonuçlarını bugünden nasıl alacağınızla ve ilerleme kaydettikçe gurur duyacağınız bir mirası nasıl bırakacağınızla ilgili.

Eğitmenlik başkalarının yeteneklerini geliştirmenin en önemli parçasıdır. İnsanlara emir vermek ile iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler.

RAM: Eğitmek için en etkili yöntem bir kişiyi iş başında gözlemlemek ve ondan sonra ona özel yararlı bir destek vermektir. Bu destek iyi ya da değiştirilmesi gereken davranış ve performans örneklerine işaret etmelidir.

Bir lider bir grup ortamında iş ve şirketle ilgili konulan tartışırken herkes bir şeyler öğrenir. Zorlu konularla hep birlikte başa çıkmaya uğraşmak, avantaj ve dezavantajları ve alternatifleri araştırmak ve hangilerinin akla yatkın olduklarına karar vermek – eğer dürüstlük ve güvenirlik içinde yapılırsa -insanların hem bireysel hem de kolektif yeteneklerini geliştirir.

Eğitmenin yeteneği soru sorma sanatıdır. İncelikli sorular sormak insanları düşünmeye, araştırmaya ve bulmaya zorlar.

Tarzınız ne olursa olsun – ister nazik olsun isterse sözünü esirgemeyen bir nitelikte – amacınız gerçekleri ortaya çıkaracak ve insanlara sorunları çözmeleri konusunda gerekli yardımı sağlayacak olan sorulan sormaktır.

Eğitim – eğer doğru yapılırsa – insanların yeteneklerini geliştirmenin en önemli yoludur.

Öğrenmenin yüzde 80’inin sınıfın dışında gerçekleştiğini unutmayın. Her lider ve amirin birer öğretmen olması gerekmektedir; sınıf içi eğitim onlara gereksinim duydukları araçları vermek olmalıdır.

KENDİNİZİ TANIYIN

Bir şirkete yön vermenin karakter gücü gerektirdiği düşüncesine sözde herkes katılır. Execution’da bu gerçekten son derece önemlidir. Duygusal dayanıklılık dediğimiz şey olmaksızın kendinize karşı dürüst olamaz, iş ve şirketin gerçekleriyle ilişkili olarak dürüst davranamaz ya da insanlara açık sözlülükle yapılmış değerlendirmeler sunamazsınız. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya kavuşması için üyelerinde olması gereken bakış açısı, zihinsel yapı ve kişisel geçmiş farklılıklarıma hoşgörüyle bakamazsınız. Bunları yapamazsanız execution’ı da başaramazsınız.

Bu, duygusal dayanıklılığın, duymaktan hoşlansanız da hoşlanmasanız da gereksinim duyduğunuz bütün bilgilere açık olmasını gerektirir. Duygusal dayanıklılık size kendi bakış açınıza uymayan bakış açılarını kabul etme, fikir ayrılı ki arıyla ilgilenme ve grup ortamlarında itirazları teşvik ve kabul etme cesareti verir. Kendi zaaflarınızı kabul edip onlarla ilgilenebilmenizi, performans göstermeyen personele karşı sağlam durmanızı ve hızla gelişen karmaşık bir organizasyonların doğasında bulunan belirsizliklerle başa çıkabilmenizi sağlar.

Duygusal dayanıklılığın yolu kendini tanımak ve kendine hâkim olmaktan geçer. Duygusal dayanıklılık insanların yeteneklerinin temelini oluşturmaktadır. İyi liderler, özellikle başkalarıyla ilgilenme konusundaki kendi kişisel güçlerini ve zaaflarını öğrenir ve güçlerini artırır, zayıf yönlerini ise düzeltirler. Takipçileri onların içindeki gücü, güveni ve bir yandan kendi yeteneklerini artırırken ekip üyelerinin başarılarına da yardım etme yeteneğini gördüklerinde liderlik sıfatını kazanmış olurlar.

Sağlam, uzun erimli bir liderin, kendisine en zor yükümlülüğü bile yerine getirebilecek güç ve enerjiyi veren bir etik referans çerçevesi vardır. Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmak konusunda bir an bile duraksamaz. Bu ayırt edici özellik doğruluğun ya da dürüstlüğün ya da insanlara onurlu bir şekilde davranmanın ötesindedir. Bu, iş liderliği etiğidir.

Çağdaş organizasyonların liderleri duygusal zaaflarla bir süre idare edebilirler ama bunu uzun süre saklayamazlar. Sürekli olarak duygusal güçlerine yapılan meydan okumalarla karşılaşırlar. Bu tehditler karşısındaki başarısızlıklar işte sonuç almayı da etkiler. İş yapma başarısı eninde sonunda belirli bir davranış grubunu uyguluyor olmaya bağlıdır. Duygusal dayanıklılık olmadan hem kendimizde hem de başkalarında bu davranışları geliştirmek zordur. Eğer insanlar dürüstçe konuş­mazlarsa ve eğer liderleri anlaşmazlıkları ortaya çıkarıp onları çözme ya da açık sözlü eleştiriler yapma ve kabul etme cesaretine sahip değilse o şirket gerçeklerle nasıl yüzleşebilir? Bir grubun üyeleri kendilerinde bütün yanıtların olmadığını kabul edebilecek kadar duygusal dayanıklılığa sahip değilse o grup hataları nasıl düzeltebilir ya da nasıl daha iyiye gidebilir?

Doğru insanları doğru görevlere vermek de duygusal dayanıklılık gerektirir. Performansı düşük olanlarla ilgilenme konusundaki başarısızlık şirketlerdeki yaygın bir sorundur ve genellikle liderin duygusal tıkanıklıklarının bir sonucudur. Dahası, duygusal dayanıklılık olmadan sizinle çalışması için en iyi insanları işe alınca da zorlanacaksınızdır. Çünkü eğer şanslıysanız bu insanlar sizden iyi olacaktır; projelerinize yeni fikirler ve bir canlılık getirecektir. Duygusal açıdan zayıf olan bir yönetici, otoritesini zayıflatacağı korkusuyla böyle insanlardan uzak durur. Kırılgan otoritesini koruma eğilimi taşır. Kendisini, sadık olarak kabul edebileceği insanlardan oluşan bir çember içine alır ve yeni düşüncelerle kendisine meydan okuyacak olanları dışlar. Bu tür duygusal zayıflıklar en sonunda hem lideri hem de organizasyonu yok eder.

Organizasyonlarda çalıştığımız ve gözlemlediğimiz yıllarda duygusal dayanıklılığı inşa eden dört temel özellik belirledik:

SAHİCİLİK: Bir psikoloji terimi olan sahicilik, tahmin edebileceğiniz bir anlama gelmektedir: Sahte değil gerçek olmak. Dış kişiliğinizin aynı iç kişiliğiniz gibi olması, yani maske takmamaktır. Kişiliğiniz yaptıklarınızla ve söylediklerinizle aynıdır. Güveni sadece sahicilik inşa eder çünkü insanlar sahtecileri eninde sonunda tanırlar.

İstediğiniz liderlik etiğinden dem vurun, insanlar sizin ne yaptığınıza bakarlar. Gelişigüzel işler yapıyorsanız en iyiler size olan inançlarını yitirir. En kötüler sizin ayak izlerinizi takip eder. Geri kalanlar ise böyle çamurlu bir etik ortamda hayatta kalabilmek için ne yapmaları gerekirse onu yaparlar. Bu başarıya ulaşmanın önünde her tarafı kapsayan bir engel haline gelir.

KENDİNİ BİLME: Kendini bil – bu, yeryüzü kadar eski bir tavsiye ve sahiciliğin temelidir.- Kendinizi tanırsanız güçlü yanlarınız hakkında rahat olur, eksikleriniz tarafından engellenmezsiniz. Davranış bakımından kör noktalarınızı ve duygusal tıkanıklıklarınızı bilir ve bunlarla ilgilenmek için bir yöntem belirlersiniz – çevrenizdeki insanlardan yararlanırsınız.- Kendini bilme size başarılarınız kadar hatalarınızdan da ders alma yeteneği kazandırır. Sürekli olarak gelişmenizi sağlar.

Kendini bilme hiçbir alanda, beynin ve duygusal yapının her bölümünü kullanan execution kültüründe olduğundan daha önemli değildir. İyi bir insan sarrafı, iyi bir strateji uzmanı, iyi bir proje lideri olmak ve aynı zamanda müşterilerle konuşmak ve işin gerektirdiği diğer bütün görevleri yapmak için gerekli fikirsel kapasiteye sahip çok az lider vardır. Ama nerede yetersiz olduğunuzu bilirseniz en azından o alanları takviye edebilir ve şirketiniz ya da biriminiz için biraz yardım alabilirsiniz. O görevleri başarmanıza yardım edecek mekanizmalar oluşturursunuz. Hangi konuda eksiği olduğunu bile bilmeyen biri asla başarılı olamaz.

KENDİNE HÂKİM OLMA: Kendinizi tanıyorsanız kendinize hâkim olabilirsiniz. Egonuzu kontrol altında tutabilir, davranışlarınızın sorumluluğunu üstlenebilir, değişime ayak uydurabilir yeni fikirleri kucaklayabilir ve her koşul altında doğruluk ve dürüstlük standartlarınıza bağlı kalabilirsiniz.

Kendine hâkim olma gerçek özgüvenin anahtarıdır. Sahici ve olumlu olanından söz ediyoruz, zayıflıkları ya da güvensizliği maskeleyeninden – üzerinde çalışılmış güven davranışından, yani düpedüz kibirden – değil.

Özgüveni olan insanlar diyaloglara en çok katkıda bulunan insanlardır. İçlerindeki bu güven duygusu onlara bilinmeyenle ilgilenmelerini ve bunu atılması gereken adımlarla bağlantılandırmalarını sağlayacak bir yöntem kazandırır. Her şeyi bilmediklerini bilirler. Aktif bir merakları vardır ve karşıt görüşleri ortaya çıkarmak ve başkalarından bir şeyler öğrenmeyi sağlayacak toplumsal ortamı hazırlamak için tartışmayı teşvik ederler. Risk alabilirler ve kendilerinden daha zeki insanlar çalıştırmaktan da zevk alırlar. Bu yüzden bir sorunla karşılaştıklarında zırıldanmak, ona buna suç atmak ya da kendilerini kurban olarak görmek zorunda kalmazlar. Bunun üstesinden gelebileceklerini bilirler.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK: Egonuza ne kadar çok hâkim olursanız sorunlarınız hakkında o kadar gerçekçi olabilirsiniz. Dinlemeyi ve bütün yanıtların sizde olmadığını öğrenirsiniz. Her zaman herkesten bir şeyler öğrenebileceğinizi sergileyen bir tutum takınırsınız. Gururunuz en iyi sonuçları elde etmek için gereken bilgiyi toplamanıza engel olmaz. Paylaşılması gereken saygınlık varsa sizi onu paylaşmaktan alıkoymaz. Alçakgönüllülük hatalarınızı kabul edebilmenizi sağlar. Hatalar yapmak kaçınılmazdır ama iyi liderler bu hatalı hem kabul eder hem de onlardan dersler çıkarır ve zamanla deneyime dayanan bir karar verme yöntemi yaratır.

LARRY: İnanın, hiç kimse liderlik işini kusursuz bir şekilde yapamaz. Hatalar yapmanız gerekir ve bunlardan da ders almanız. Fach Straightjrom the Gut adlı kitabında Jack Welch, ilk yıllarında işe adam alma konusunda pek çok hata yaptığını, içgüdülerine dayalı birçok karar verdiğini itiraf etmektedir. Ancak yazdıklarına göre, yanıldığı zaman “Benim hatamdı” diyebiliyordu. Kendisine neden yanıldığını sorar, başkalarını dinler, daha fazla bilgi toplar ve yanıtı bulmaya çalışırdı. Ve sadece gittikçe daha iyiye ulaşmaya çalışırdı. Aynı zamanda başkalarını da hata yaptıklarında hırpalamamak gerektiğini ifade etmektedir. Aksine, böyle durumlar onları eğitme, cesaretlendirme ve kendine güvenlerini tekrar kazanmalarına yardım etme fırsatlarıdır.

Ancak nihai öğrenme, deneyime önem vererek olur. İnsanlar deneyimleri üzerinde düşündükçe, yani eğitildikçe tıkanıklıklar açılır ve duygusal güçler gelişir. Bazen bazı şeyleri bir anda fark etme olayları da başkalarının davranışlarını izlemekle olur: Gözlem yetenekleriniz sizin de düzeltilmesi gereken bir tıkanıklığınız olduğunu fark etmenizi sağlar. Her iki şekilde de kendinizi değerlendirme konusunda deneyim kazandıkça sezgileriniz kişisel kapasitenizi genişleten ilerlemelere dönüşecektir. Bu tür bir öğrenme, fikirsel bir uygulama değildir. Azim, ısrar ve her günü kapsayan bir uğraş gerektirir. Kişisel davranış üzerinde düşünme ve onu dönüştürme gerektirir. Ama de­neyimlerime göre, bir kişi bu yola bir kez girdi mi, gelişme kapasitesi neredeyse sınırsızdır.

Bir şirketin liderlerinin davranışı eninde sonunda şirketin davranışıdır. Bu bakımdan, kültürün temelidir.

  1. BÖLÜM İkinci Yapıtaşı- Kültürel Değişimin Çerçevesini Oluşturmak

Bir şirkette işler yolunda gitmediğinde, şirketin liderleri çoğu zaman şirket kültürünü nasıl değiştireceklerini düşünürler. “Yazılım” -insanların inanç ve davranışları– konusunun, eğer daha fazla değilse bile en az “donanım” -organizasyon yapısı vb.- konusu kadar önemli olduğunu düşünmekte haklılar. Strateji ya da yapıda değişiklik yapmak bir şirketi sadece o konuda ilerletir. Bir bilgisayarın donanımı doğru yazılım olmadan işe yaramaz. Aynı şekilde bir organizasyonda yazılım (inançlar ve davranışlar) olmadan donanım (strateji ve yapı) etkisizdir.

Kültürel değişiklik çabalarının çoğu, şirketin çıktılarını geliştirmeyle bağlantılı olmadıkları için başarısızlığa uğramaktadır. Çünkü kültürel değişimin fikir ve araçları belirsizdir-, stratejik ve operasyonel gerçeklerden kopuktur. Bir şirketin kültürünü değiştirmek için insanların inanç ve davranışlarını, doğrudan hesaplardaki kâr hanesiyle bağlantılı olacak şekilde değiştirecek bir süreçler dizisi -toplumsal işletim mekanizmaları– gerekmektedir.

Basit bir temel öncülümüz var: Amacınız execution olursa kültürel değişim gerçekleşir. Bu çerçeveyi kullanmak için birçok karmaşık teoriye ya da çalışanlarınızla ilgili araştırmalar yapmaya gereksinim duymazsınız. İnsanların davranışlarını sonuç üretecek şekilde değiştirmeniz gerekir. İlk olarak, in­sanlara hangi sonuçlara ulaşmak istediğinizi söylersiniz. Ondan sonra, eğitim sürecinin temel bir öğesi olarak, bu sonuçlara nasıl ulaşabileceğinizi tartışırsınız. Sonra da sonuç alanları ödüllendirirsiniz. Yetersiz kalırlarsa onlara ek bir eğitim verirsiniz, ödülleri geri çekersiniz, onlara başka işler verirsiniz ya da gitmelerine izin verirsiniz. Bunları yaptığınız zaman işleri başarmaya yönelik bir kültür yaratırsınız.

KÜLTÜRÜ İŞLETME

Geçenlerde duyduğumuz bir söz var: Yeni bir çalışma tarzı içinde olduğumuzu düşünmüyoruz, yeni bir düşünce tarzı içinde çalışıyoruz. Yeni bir düşünce tarzına ulaşmak, kültür sözcüğünü belirsizliklerden arındırmakla başlar. Temellerine indirgendiğinde; bir organizasyonun kültürü, söz konusu organizasyondaki paylaşılan değerler, inançlar ve davranış normlarıdır. Bir kültürü değiştirmek için yola çıkan insanlar çoğu zaman ilk olarak değerleri değiştirmekten söz etmeye başlarlar. Bu yanlış bir odaklanmadır. Değerlerin – yani bütünlük ya da müşteriye saygı gibi temel ilke ve standartların –güçlendirilmesi gerekiyor olabilir ama değiştirilmeleri çoğu zaman gerekmez. İnsanlar, özellikle şirketin en yüksek kademesinde bulunanlar, şirketin temel değerlerinden birini çiğnedikleri zaman liderin öne çıkıp bu ihlalleri alenen kınaması gerekir. Verilen tepkinin bundan daha zayıf olması, duygusal dayanıklılığın yetersiz olduğu şeklinde yorumlanır.

Belirli bazı davranışları etkileyen inançların büyük olasılıkla değiştirilmesi gerekebilir. Bu inançlar eğitim, deneyim, insanların içeride ya da dışarıda şirketin geleceği hakkında duyduğu sözler ve liderlerin yaptığı hareket ya da söylediği sözlerle şekillenir. İnsanların bu inançlarını, sadece ikna edici bir biçimde onların yanlış olduğunu gösteren yeni kanıtlar değiştirebilir. Örneğin, bir organizasyondaki insanlar büyüme ufku olmayan doymuş bir endüstri alanında olduklarına inanıyorsa, büyüme fırsatları aramak için yeterince yoğun bir enerji ve zaman harcamayacaklardır. Eğer kendilerinden daha az çalışanların da aynı prim ya da ödülleri alacaklarına inanıyorlarsa bu inanç onların enerjisini azaltacaktır.

Davranışlar, inançların eyleme dönüşmüş biçimidir. Davranışlar, sonuçlan etkiler. Davranışlar, lastikle asfaltın buluştuğu yerdir. Davranışlar derken bireysel davranıştan çok, davranış normlarını kastediyoruz; şirket ortamında insan gruplarının kabul edilen, beklenen davranış biçimlerinden –bazılarının “iş kuralları” dediği kurallardan – söz ediyoruz. Bu normlar insanların birlikte nasıl çalışacakları ile ilgilidir. Bu nedenle, bir şirketin rekabet üstünlüğü yaratmasında büyük bir önem taşımaktadırlar.

ÖDÜLLERİ PERFORMANSA BAĞLAMAK

Davranışları değiştirmenin temeli, ödülleri performansa bağlamak ve bu bağlantıları şeffaf tutmaktır. Bir şirketin kültürü neyin takdir edildiğini ve saygıyla karşılandığını ve en sonunda da ödüllendirildiğini açıkça tanımlar. Neye değer verildiğini ve ayırt edildiğini organizasyondaki insanlara söyler ve kendi kariyerlerini daha başarılı hale getirmeye çalışan insanların dikkatle yoğunlaşacağı nokta burasıdır. Eğer bir şirket başarı nedeniyle insanları ödüllendirir ve terfi ettirirse, kültürü değişecektir.

Pek ama pek çok şirket ödülleri performansla ilişkilendirme konusunda zayıf bir iş çıkarmaktadır. Peki, sorun nerededir?

RAM: Bazı şirketlerdeki bazı liderler bu ilişkilendirmeyi başarılı bir şekilde yaparken pek çoğu pısırık gibi davranmaktadır. İnsanların ödül vermeyi sevdiğini çok yerde görmüşüzdür; sevilmeyi seviyorlar. Ama dürüst bir geribildirim yapacak ve bir ödülü alıkoyacak ya da insanları cezalandıracak duygusal dayanıklılığa sahip değiller. Performans ve davranışın karşılığını verirken rahat olamıyorlar. Sürüncemede bırakıyorlar, masum göstermeye ve akla uygun hale getirmeye çalışıyorlar. Liderler bazen düşük performans gösterenlere özgü yeni işler buluyorlar. Sonuç olarak şirket çalışanlarının kafaları tamamen karışıyor.

Yöneticilerin sistemi gelişigüzel tasarlaması ve uygulaması -örneğin bazı insanları organizasyondan çıkarmak için keyfi olarak kullanılması- durumunda anlaşmazlıklara neden olur. Ama eğer uygulamaya paralel olarak normalin altında bir performans gösterenlere kendilerini geliştirme fırsatı veren bir eğitim olanağı da sağlanırsa sonuçlara odaklanan bir kültür yerleştirme yönünde çok yardımı olur. Sürecin bir bütünlüğe sahip olması gerekir.- Davranış ve performans ölçütlerine dayanan doğru bilgi toplanmalı ve kullanılmalıdır. Liderler özellikle alt sıralarda bulunan personeline dürüst bir geribildirim sağlamalıdır.

EDS, ödüllerinde bireylerin davranışını da dikkate almaktadır. Örneğin işbirliği yeni şirket modelinin başarısı için önemliydi ama eski EDS’de fazla işbirliği davranışı yoktu. Bu yüzden liderler şimdi ödemelerindeki teşvik paylarının belirlenmesi konusunda, kısmen, ne kadar iyi bir işbirliği yaptıklarına bakılarak da değerlendiriliyor ve ödüllendiriliyorlar. Örneğin şirketin herhangi bir biriminde Bob adlı birini düşünelim; bir müşteri buluyor ve sonra şirketin başka bir birimi müşteriye daha iyi bir hizmet verebileceği için bu müşteriyi o birimdeki Linda’ya veriyor. Bob’un bu özverisi değerlendirme raporuna kaydedilir ve bu olay primi belirlenirken amiri tarafından dikkate alınır. Satış personeli şirketin diğer birimlerine kazandırdıkları işler için özel teşvikler almaktadır.

Ödülleri belirlemek için hangi yaklaşımı kullanırsanız kullanın hedef aynıdır: Ödüllendirme sisteminin doğru temelleri olması gerekir. Sadece büyük başarıları değil, aynı zamanda insanların gerçekten uyguladığı hedef davranışları da ödüllendirmeniz gerekir. Hem davranış hem de performans bakımından zirvede bulunanlar olarak tanımlanan “A takımı oyuncularının” sayısını artırmalısınız. Verimli olmayanları göndermelisiniz. Zamanla personeliniz daha güçlü hale gelecek ve daha iyi finansal sonuçlar alınacaktır.

Ödülleri performansa bağlamak, bir execution kültürü yaratmak için zorunluluktur ama tek başına yeterli değildir. Bir performans kültürü oluşturmak isteyen yeni, sıkı bir lider genellikle dikkatle hazırlanmış performans standartları getirecek ve sonra da oyuna karışmadan izlemek için geri çekile­cektir. Bunun verdiği mesaj “yüz ya da boğul” şeklindedir. Sonuçta insanların çoğu suda batmaya başlar ama şirket de batabilir,

Diğer bazı liderler de execution ile ilgili yeni davranışlar için ödüller belirler ama kuralları gaddarca uygularlar. Yeni hedef davranışlarda başarılı olmaları için insanlara yardımcı olma aşamasının önemini fark etmezler. Eğitim vermezler. Bazılarına zor gelebilecek olan kapsamlı bir kavramı, kısa bir sürede

işler hale getirebilecekleri küçük önemli görevler halinde parçalara ayırmayı öğretmezler. Gerçekleri ortaya çıkaracak diyaloglar yapmaz, insanlara nasıl düşüneceklerini ya da işlerin sonunu getirmeyi öğretmezler.

Dengeleri bozan parça, yürütmenin insanlarla ilgili yani toplumsal yazılımı adını verdiğimiz parçadır.

EXECUTION DİSİPLİNİNİN TOPLUMSAL YAZILIMI

RAM: Biterken hangi önlemlerin alınması gerektiği konusunda herkesin görüş birliğine varmış göründüğü ama sonuç olarak gerçek anlamda fazla bir şeyin yapılmadığı kim bilir kaç toplantıya katılmışsınızdır. Bu tür toplantılar sağlıklı bir tartışmanın olmadığı ve bu nedenle hiç kimsenin kaygı ve kuşkularını dile getirmediği toplantılardır. İnsanlar konuşmak yerine hoşlanmadıkları projelerin zaman içinde sessiz sedasız ölüme terk edilmesine izin verirler.

Büyük organizasyonlara ve liderlerine danışmanlık yaptığım kariyerimde en yüksek düzeylerde bile sessiz yalanların ve iş bitirmedeki yetersizliğin yanlış kararlara yol açtığı birçok duruma tanık oldum. Bu kararlara, söylenmemiş olan etkenler ve eyleme geçmeme nedeniyle uygulanamayacak oldukları için “yanlış” diyorum. Bu kararsızlık durumlarının ortak bir özelliği vardır -sonuç vermesi beklenen kişisel etkileşimlerde- ki bir tutukluk. Bir karar vermek ve onu uygulamaktan sorumlu olan insanlar birbirleriyle bağlantı kurup birbirleriyle çalışmakta başarısız olurlar. Hiyerarşinin grup dinamikleri nedeniyle ürken ve resmiyet ve güvensizliğin sınırladığı bu insanlar cansız ve inançsız bir şekilde konuşma sıralarını savarlar. Planı uygulamakla yükümlü olan bu duygusal bağlılıktan yoksun insanlar kararlı davranamazlar.

Bu hatalı etkileşimler nadiren tek başına olur. Çoğu zaman ise bunlar şirketin her kademesinde büyük ve küçük kararların verilme – ya da verilmeme – yönteminin tipik özellikleridir. Kararlı davranmadaki yetersizlik- ki yürütmedeki başarısızlığı getirir – şirket kültüründen kaynaklanır ve çalışanlara de­ğişmesi olanaksız görünür.

Burada anahtar sözcük “görünür” sözcüğüdür çünkü aslında kararsızlık kültürünü liderler yaratır ve üstesinden de gelebilir. Kullanıma hazır bekleyen temel araç organizasyonun toplumsal yazılımıdır.

Tıpkı bir bilgisayar gibi, bir şirkette de hem donanım hem de yazılım vardır. Şirketin yazılımına “toplumsal yazılım” diyoruz çünkü iki ya da daha fazla insanın bulunduğu her organizasyon bir toplumsal sistemdir.

Şirketin donanımı organizasyon yapısı, ödüllendirmeyle ilgili düzenlemeler, ödenek ve yaptırımlar, finansal raporların tasarım ve akışı gibi konuları kapsamaktadır. İletişim sistemleri de donanımın bir parçasıdır. Görevlerin tahsis edilmesi ve bütçe düzeyinin onaylanması gibi konuların görünür, fiziksel bağlantılarla ve resmi olarak yapılan işler olduğu hiyerarşik bir güç dağılımı da donanımın içine girmektedir. Toplumsal yazılım ise değerleri, inançları ve davranış normlarını kapsamasının yanı sıra donanıma girmeyen diğer her şeyi içine almaktadır. Bilgisayarın yazılımı gibi şirketin yazılımı da bir işlevsel sistem olarak şirket donanımına hayat veren merkezdir.

Yapı, bir organizasyonu belirli işleri yapmaya ayrılmış birimlere böler. Yapının tasarımı belirgin bir önem taşımaktadır ama organizasyonu birleşik ve uyumlu bir bütün haline getiren, yazılımdır. Donanım ve yazılım birlikte, toplumsal ilişkileri, davranış normlarını, güç ilişkilerini, bilgi ve karar akışlarını yaratırlar.

Örneğin, temel prim sistemleri donanıma girer çünkü bunlar niceldir. Hedef rakamlarınızı tutturursunuz ve sistem bir formüle göre sizi ödüllendirir ve “tebrikler, işte çekiniz, güle güle harcayın,” der. Ama eğer diğer davranışları – örneğin Altı Sigma kayıtlarına yansıyan başarınızı ya da yönetim ekibinizin farklılıklarını geliştirmedeki ya da meslektaşlarınızla yaptığınız işbirliğindeki başarıları- ödüllendirmek isterseniz, yazılım devreye girer çünkü ödüllendirilecek davranışları o tanımlamaktadır. Yüksek bir performans sergileyen ya da yüksek bir potansiyeli olan personele yüklü miktarlarda ödüller belirleyen liderler davranışları kamçılayan bir toplumsal yazılım yaratmış olurlar: İnsanlar kendilerini başkalarından ayırt etmek için daha çok çalışırlar.

Yazılımın temel bileşenlerinden biri Toplumsal İşletme Mekanizmaları dediğimiz olaylardır. Bunlar resmi ya da gayrı resmi toplantılar, sunumlar, hatta iç yazışma ve e-postalardır -kısacası bir diyalogun geçtiği her yerdir. İki özellik bunları sadece bir toplantı olmaktan çıkarıp işletme mekanizmalarına dönüştürür. Birincisi; bunlar bütünleyici, organizasyonun tamamını kapsayan ve birimler, fonksiyonlar, disiplinler, iş süreçleri ve hiyerarşiler arasındaki engelleri ve hatta organizas­yon ile dış dünya arasındaki bariyerleri bile kaldıran bir özellik taşırlar. Toplumsal İşletme Mekanizmaları yeni bilgi akışları ve yeni iş ilişkileri yaratır. Bu mekanizmalar normalde birbirleriyle fazla ilişki kurmayan insanların görüş alışverişi, bilgi ve fikir paylaşımı yapmalarına ve şirketlerini bir bütün olarak görmeyi öğrenmelerine olanak sağlar. Bu mekanizmalar şeffaflık getirir ve eş zamanlı çalışmaların başarılmasına zemin hazırlar.

İkincisi; Toplumsal İşletme Mekanizmaları toplumsal yazılımın inanç ve davranışlarının ısrarla ve sürekli olarak uygulandığı yerlerdir. Bu mekanizmalar liderlerin inançlarını, davranışlarını ve diyalog tarzlarını bütün organizasyona yayar. Diğer liderler bu inanç ve davranışları alt seviyedeki resmi ve gayrı resmi toplantılara ve yaptıkları eğitim ve geribildirim çalışmaları da dâhil olmak üzere bütün karşılıklı etkileşimlere taşımayı öğrenirler. Bunlar onların Toplumsal İşletme Meka­nizmaları haline gelir ze böylece aşağılara doğru iner.

Birbirlerine, değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine olan Toplumsal İşletme Mekanizmaları hep birlikte şirketin Toplumsal İşletme Sistemi’ni oluşturur. Bu mekanizmalar bu özellikleriyle, şirketin kültürünü harekete geçirir. Örneğin insan, strateji ve operasyon süreçlerinde şirketin en üst düzey liderlerini bir araya getiren gözden geçirme oturumları ana Toplumsal İşletme Mekanizmalaradır; bütünleştirilen süreçler Toplumsal İşletme Sistemi’ni oluşturur.

Çağdaş şirketler karmaşıktır ve birçok bölümünün her biri sürekli bir hareket halindedir: değişen yapılar, değişen fikirler, değişen kararlar ve değişen insanlar; hepsi de değişen iş dünyasına bir yanıt olarak değişmektedir. Toplumsal İşletme Sistemi ise sabittir, değişmez. Ortak düşünme, davranma ve uygulama yöntemleri yaratmak için gereken kalıcı çerçeveyi her şeyden çok o sağlar. Zamanla en derinlere kök salmış yerel kültürlerin bile ötesine geçer.

SAĞLIKLI DİYALOGUN ÖNEMİ

Sağlıklı -açıklık, dürüstlük ve resmiyetten uzak durma sayesinde gerçeği ortaya çıkaran- bir diyalog olmadan bir execution kültürü elde edemezsiniz. Sağlıklı diyalog bir organizasyonun etkili bir şekilde bilgi toplayabilmesini, bu bilgileri anlayabilmesini ve karar üretmek için yeniden şekillendirebilmesini sağlar. Yaratıcılığı güçlendirir -inovasyon ve icatların çoğu sağlıklı diyaloglar sonucu ortaya çıkmıştır.-Sonuç olarak da daha rekabetçi bir avantaj ve daha yüksek bir hisse değeri yaratır.

Sağlıklı diyalog, insanların sürece açık fikirlerle katılması halinde mümkündür. İnsanlar bu durumdayken önyargılara takılmış ya da özel bir gündemle silahlanmış olmazlar. Yeni bilgiler duymak ve en iyi alternatifleri seçmek isterler; bu yüzden tartışmadaki bütün tarafları dinler ve kendileri de katkı yaparlar.

İnsanlar açık yüreklilikle konuşursa güç oyuncularını memnun etmek ya da uyum sağlamak için değil gerçek düşüncelerini ifade etmek için konuşurlar. Uyum – hiç kimseyi gücendirmemek için birçok lider tarafından aranırsa da – aslında gerçeğin düşmanı haline gelebilir. Eleştirel düşünceyi bastırabilir ve karar verme sürecini yeraltına itebilir. Uyum egemen olduğunda işler çoğu zaman şu şekilde sonuca bağlanmış olur: Baş aktörler toplantıdan ayrıldıktan sonra insanlar beğenmedikleri kararları sessizce veto ederler ama yerinde ve zamanında tartışmaya girmezler. “Gerçek, uyumdan

üstündür” sözü dikkate alınacak güzel bir ilkedir. Açık yüreklilik sessiz yalanları ve gizli vetoları ortadan kaldırarak girişimlerin yerinde saymasını ve yeniden aynı konular üzerinde çalışarak enerji kaybedilmesini engeller.

Resmiyetten uzak durmak açık yürekliliğin temelidir. Bu, Jack VVelch’in çok kullandığı ifadelerden biriydi. Resmiyet diyalogu bastırır; resmiyetten uzak durmak ise teşvik eder. Resmi konuşma ve sunumlar tartışmaya fazla zemin bırakmaz. Her şeyin yazılmış ve önceden belirlenmiş olduğu izlenimini uyandırır. Resmiyetten uzak, içten diyalog ise açıktır. İçten gelen, kendiliğinden oluşan duyguları ve eleştirel düşünceyi harekete geçirerek soruları davet eder. Resmi, hiyerarşik bir ortamdaki bir toplantıda güçlü oyuncular iyi bir fikri bastırıp yok edebilir. Ama içtenlik, insanlara kendi düşüncelerini sınama, deneme ve karşılaştırma cesareti verir. Meslektaşları, patronları ve astlarının arasındayken risk alabilmelerini sağlar. İçtenlik, gerçeği gün yüzüne çıkarır. Fikirleri -ilk duyunca saçma gelebilecek olan ama büyük buluşlar yaratan fikirleri- açığa çıkarır.

Son olarak, sağlıklı diyalog bir sonuç ortaya çıkmasını da sağlar. Toplantının sonunda insanlar her bireyin neyi ne zaman yapması gerektiği konusunda görüş birliğine varırlar. Açık bir forumda o sonuca kendileri de bağlanmışlardır; artık sonuçlardan sorumludurlar.

Şirketlerin çoğunun gerçekle iyi yüzleşememesinin nedeni diyaloglarının etkisiz olmasıdır. Ve bu sonuçlarda da kendini gösterir. Katıldığınız toplantıları -umutsuz bir zaman kaybı olanları ve enerji ve mükemmel sonuçlar üretmiş olanları- düşünün. Farkları neydi? Gündem değildi, toplantının zamanın­da başlayıp başlamadığı da değil ya da ne kadar disiplinli olduğu, resmi sunumlar ise hiç değil. Evet, fark diyalogun kalitesindeydi. Tipik bir şirket toplantısında – örneğin bir iş değerlendirmesinde-diyalog sınırlı ve politiktir. Bazı insanlar bir yüzleşmeden kaçınmak amacıyla yuvarlak ve yumuşak sözler söyler. Bazıları ise hitap ettikleri insanları boyun eğdirmek amacıyla konuşur.

Şimdi de mükemmel sonuçlar üretmiş olan bir toplantıyı düşünün -gerçeklere ulaşmış ve sonuçlara yönelik planlar kusturularak bitmiştir. Peki, bu nasıl olmuştur?

Diyalog bir grubun psikolojisini değiştirir. Bir grubun kapasitesini genişletebilir ya da daraltabilir. Enerji verebilir ya da enerjiyi tüketebilir. Özgüven ve iyimserlik yaratabilir ya da kötümserlik üretebilir. Birlik yaratabileceği gibi daha keskin ayrılıklara da neden olabilir.

Sağlıklı diyalog, bazen birilerini rahatsız edecek olsa bile gerçeği ortaya çıkarır çünkü amacı ve anlamı vardır. Açıktır, serttir, odaklanmıştır ve resmiyetten uzak, yani içtendir. Amacı birçok bakış açısını ortaya çıkarmak, her birinin olumlu ve olumsuz yanlarını göstermek ve dürüst ve açık yürekli bir şe­kilde yeni bakış açıları oluşturmaktır. Bu, eski düzeni savunarak enerjinin boşa harcanmasından çok, yeni sorular, yeni fikirler ve yeni anlayışlar geliştirilmesine yol açan bir dinamiktir.

Klasik şirket diyaloglarının oyun ve kaçamaklarına alışmış olan insanların sağlıklı diyalog kurabilmelerini nasıl sağlayacaksınız? Bu, en tepeden, organizasyon liderinin diyaloglarıyla başlar. Eğer lider sağlıklı diyaloglar kuruyorsa diğerleri de bunlardan ipuçları alacaktır. Bazı liderler, savunma durumuna geçmeden farklı görüşleri teşvik etmek için gereken duygusal dayanıklılık açısından yetersiz olabilirler. Bazılarının ise insanların yapıcı bir şekilde meydan okumalarına ve tartışmaya girmelerine yardım edecek bazı özel yetenekleri öğrenmeye gereksinimi olabilir. Bu insanlar yardım alabilmeliler.

Ancak önemli olan şudur; insanlar sonuçlara odaklanmış olduğu için düşünmeye başlarlar. Eğer performansa ödül verirseniz performansa duyulan ilgi diyalogu desteklemeye yetecek bir derinlikte olacaktır. Herkesin en iyi yanıta ihtiyacı vardır. Bu, herkesin görüş alışverişinde açık yürekli olması gerektiği anlamına gelir -çünkü hiç kimse tek başına bütün fikirlere sahip değildir. Eğer birisi size katılmadığınız bir fikir söyler ve siz de “bunlar boş laf” diyerek kaba bir şekilde reddederseniz gelecek defa insanların çoğu konuşmak istemeyecektir. Ama bunun yerine “Tamam bunu konuşalım. Ama herkesi dinleyelim ve ondan sonra seçimimizi yapalım” derseniz çok daha iyi tepkiler alırsınız.

LİDERLER SERGİLEDİKLERİ VE HOŞGÖRÜYLE BAKTIKLARI DAVRANIŞLARI YAYGINLAŞTIRIRLAR

Toplumsal yazılımı anladığınız zaman, şirketin günlük yaşamından kopuk olan hiçbir liderin, şirketin kültürünü değiştirmesinin ya da ayakta tutmasının pek mümkün olmadığını açıkça fark edersiniz. Dick Brovvn’ın söylediği gibi “Bir şirketin kültürü liderlerinin davranışlarıdır. Liderler sergiledikleri ve hoşgörüyle baktıkları davranışları yaygınlaştırırlar. Bir şirketin kültürünü, liderlerinin davranışını değiştirerek değiştirebilirsiniz. Kültürdeki değişimi, liderlerinin kişisel davranışlarındaki ve şirket verimliliğindeki değişimi ölçerek görebilirsiniz.”

Execution disiplininden yararlanan bir organizasyon inşa etmek için liderin istenen davranışlara ve sağlıklı diyaloga sahip bir toplumsal yazılım yaratması ve güçlendirmesi gerekir. Bunları toplumsal işletme mekanizmalarında tavizsiz bir şekilde uygulaması ve çalıştırması gerekir.

Peki, execution kültürüne sahip olmayan büyük bir organizasyonun bir parçası olan şirketinizde bir execution kültürü yaratabilir misiniz? Eğer denerseniz dışlanır mısınız? Başarma olasılığınız var -özellikle de kâr ve gelir artışı göstermeye başladığınız zaman.

LARRY: Bir lider olarak emrinizdekilerden harakiri yapmalarını istemezsiniz ama eminim ki şirketle ilgili büyük bir baskının bir parçası olmasa bile böyle bir şeyi kendiniz yapabilirsiniz. Ben görüş alışverişlerini her zaman gerçeği bulmak istersiniz düşüncesi ile yapmışımdır. 1960’ların sonlarında GE şirketinde gezici denetmen olarak çalışırken dünyanın her yerindeki GE işletmelerini ziyaret ettim ve birçok farklı tarzda yönetici gördüm. Başarılı olanları da başarısız olanları da gözlemleyerek işin içine ne kadar çok girer ve masaya yatırılan konuları ne kadar çok irdelerseniz bunların çözümü yönünde o kadar iyi kararlar alırsınız şeklindeki düşüncemi pekiştirdim. Bu dersler, kariyerimin devamında bana hep yardımcı oldu.

Bir lider olarak ne kadar çok deneyim kazandıysam bu deneyimleri süreçlere o kadar çok yansıttım. Örneğin, ilk başladığımda insan sürecinde ilk düşüncem her zaman bir insanin işinde ne kadar iyi olduğunu görmekti. Ne de olsa işin yürümesini sağlayan da buydu. Zaman geçtikçe, bu konudan yine söz ediyordum ama düşünmeye de devam ediyordum. Bu insanın gelişme potansiyeli nedir? Daha fazla sorular sormaya ve uzun vadeli potansiyel konusunda diyaloglar oluşturmaya başladım.

Ayrıca tartışmalara daha fazla insanın katılmasını da sağladım çünkü katılımcıları genişlettiğiniz zaman daha çok bilgiyi devreye sokmuş oluyorsunuz. Çok fazla birebir görüşme yapıyorduk çünkü bir kişi hakkında açık yüreklilikle söylenmiş bir sözün dışarıda yayılıp ona zarar vermesini istemiyorduk. Ama bu sorunu çözmek için bir yol bulduk. Hakkında görüşme yapılan insanın orada konuşulan her şeyi ne olursa olsun duyması gerektiğine ve açık sözlü ama profesyonel olmaya karar verdik. Konuşmalar yine sözünü sakınmadan yapılıyor ama zarar verici olmuyordu. Bir insanın yüzüne karşı söylenmeyecek sözleri söylememeye özen gösteriyorduk.

Kültürel bir değişimi gerçekleştirmedeki başarı başından sonuna kadar doğru insanlarla yapılmasına bağlıdır.

  1. BÖLÜM Üçüncü Yapıtaşı – Hiçbir Liderin Başkasına Devredemeyeceği Görev

Doğru İnsanları Doğru Yere Yerleştirme

Ekonomideki belirsizliklerden rakiplerin öngörülemeyen hareketlerine kadar şirketlerin kontrol altında tutamayacağı pek çok etken göz önüne alındığında kontrol edebilecekleri tek konuya -çalışanlarının özellikle de liderlik havuzundakilerin kalitesine- büyük bir özen göstereceklerini düşünürsünüz. Bir şirketin çalışanları, o şirketin her yıl mükemmel sonuçlara ulaşması için en güvenilir kaynaktır. Onların yargıları, deneyimleri ve yetenekleri başarı ile başarısızlık arasındaki ayırımı yapar.

Ancak liderler bir yandan “insanlar bizim en önemli varlığımızdır” derken diğer yandan da doğru insanları doğru işe yerleştirme konusunda fazla düşünmezler. Liderler ve organizasyonları, işlerin -sadece bugün değil aynı zamanda yarın için – ne gerektirdiği ve bu işleri doldurmak için – hangi niteliklerdeki insanlara ihtiyaç duydukları konusunda kesin fikirlere sahip değiller. Bunun bir sonucu olarak, liderlik gereksinimleri için en iyi adayları işe almıyor, terfi ettirmiyor ya da eğitmiyorlar.

Bu liderlerin, şirketlerini rakiplerinden nasıl daha büyük ve daha küresel yapabilecekleri konusunu düşünmekle fazla meşgul oldukları için çoğu zaman insanlar konusuna yeterince önem vermediklerini fark ediyoruz. Ama gözden kaçırdıkları bir şey var: Çalışanlarının kalitesi rekabetteki en büyük farkı yaratan etkendir. Muhtemelen, sonuçlar, örneğin büyük bir şirket satın alma durumundaki kadar hızlı bir şekilde ortaya çıkmayacaktır. Ama doğru insanları seçmek, zamanla, kolay kolay ele geçmeyen bir sürdürülebilir rekabet avantajı yaratır.

Sürekli olarak başarılar elde eden şirketlere baktığınızda liderlerinin yoğun ve sürekli olarak insanların seçimi üzerine odaklaştığını görürsünüz. İster birkaç milyar dolarlık bir şirketin isterse kâr amaçlı ilk kuruluşunuzun başında olun liderleri seçme ve yetiştirme sürecini başkalarına devredemezsiniz. Bu, severek yapmanız gereken bir iştir.

Yönetici yetiştirmek şirkette temel bir yetenek olmak zorundadır. GE şirketinin yöneticilerinin yüzde 85’i kendi bünyesinden çıkmaktadır -bu, şirketin yönetici yetiştirmede ne kadar iyi olduğunu göstermektedir. GE şirketi, Jack Welch -ve şimdi onun yerine geçen Jeff Immelt- lider yetiştirmeyi üst sıralardaki bir öncelik haline getirdiği ve bütün yöneticilerinden de aynısını yapmalarını istediği için bu kadar iyi bir duruma gelmiştir. Siz yetenekli birini işe alırsanız onlar da yetenekli birini işe alır.

DOĞRU İNSANLARIN DOĞRU İŞLERDE OLMAMASININ NEDENİ

Sağduyu bize doğru insanlar doğru işlerde olması gerektiğini söyler. Yine de çoğu zaman bu böyle değildir. Peki, her gün görmekte olduğumuz bu uyumsuzluğun nedeni nedir? Liderler görevlendirdikleri insanları tanımıyor olabilirler. İş için daha yetenekli olanlar yerine, birlikte çalışırken kendilerini daha rahat hissedecekleri insanları işe alabilirler. Yüksek ve düşük performans arasında ayırım yapma ve bu konuda gerekli önlemi alma cesaretine sahip olmayabilirler. Bütün bunlar bir tek temel yetersizliğin göstergeleridir: Liderler kişisel olarak kendilerini insan süreci ile yükümlü tutmuyor ve bununla yakından ilgilenmiyorlar.

Bilgi Eksikliği

Liderler çoğu zaman yanlış kriterlere dayanan personel değerlendirmeleri yaparlar. Ya da doğrudan raporlama yapan kişinin hoşlandığı birisiyle ilgili belirsiz ve anlamsız tavsiyelerini dikkate alırlar. Bir

adayın savunucusu tavsiyelerde bulunur: “Bob mükemmel bir yönetici. Harika bir motivasyon kazandırır, iyi bir konuşmacıdır. İnsanlarla iyi geçinir, çok zekidir, şeytan gibidir.” Lider ise, Bob’u bu iş için doğru kişi yapan belirli özellikler hakkında bir şey sormaz. Aslında, çoğu zaman işin gerektirdiği nitelikleri kendisi de çok iyi kavramış değildir. İşi üç ya da dört ödün verilemez kriterle -adayın işte başarılı olması için sahip olması zorunlu niteliklerle- tanımlamış da değildir yardımcısı tarafından

önerilmişti ve CEO “o harika, mükemmel vs.” diyerek övgüleri dizdi. “Hangi yönlerden?” diye sordum. Gösterişli genellemelerle yanıt verince bastırdım ve neden onun bu kadar harika olduğunu düşündüğünü sordum. Hiçbir şekilde kesin bir yanıt veremedi ve yüzü kızardı.

CEO ve yardımcısından bu iş konusunda ödün verilemeyecek üç kriter söylemelerini istedim. Biraz tartıştıktan sonra şu dört kriteri söylediler: promosyon, reklam ve satışların doğru bir bileşimini seçme konusunda son derece iyi olmak; ne tür bir reklamın etkili olduğu ve bu reklamın TV, radyo ve basılı medyada en iyi nasıl yerleştirilebileceği konusunda doğru bir anlayışa sahip olmak; pazarlama programını yeni ürünlerin çıkışı ile koordineli olarak doğru zamanlama ve sıralama ile yürütebilme yeteneğine sahip olmak ve pazarlama departmanını yeniden inşa etmek için doğru insanları seçebilmek.

İşle ilgili bu kriterleri saymalarının ardından adayın bu kriterlere uyup uymadığını sordum. Uzun bir sessizlik oldu. Sonunda CEO dürüst bir yanıt verdi: “Yani, şimdi anlıyorum ki onu tam olarak tanımıyormuşum.”

Ne CEO ile yardımcısı ne de organizasyondaki başka birisi doğru soruları sormamıştı. Her şirketin, kendi liderlik geni havuzunu sürekli olarak geliştirmesi için insanlar ve işler arasındaki eşleştirme konusunda açık sözlülükle yapılan diyaloglardan ve insanların uygun önlemleri almasını sağlayacak bir takip anlayışından oluşan bir disiplini insan sürecine eklemesi gerekmektedir.

Cesaret Eksikliği

Birçok insan organizasyonlarında iyi bir performans göstermeyen ama yine de işini yıllarca elinde tutabilen birini tanıyordur. Bizim bulduğumuz asıl neden, o kişinin yöneticisinin onunla yüzleşme ve kesin bir önlem alma konusunda duygusal dayanıklılığa sahip olmamasıdır. Bu tür hatalar bir şirkete büyük zararlar verebilir. Eğer verimsiz olan kişi organizasyonun yeterince üst düzeylerinde bir yerdeyse organizasyonu tamamen batırabilir.

Psikolojik Rahatlık Etkeni

Pek çok iş pozisyonu yanlış insanlar tarafından doldurulmuş durumdadır çünkü onları terfi ettiren liderler onların yanında kendilerini rahat hissetmektedirler. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları insanlara yönelik olarak, özellikle de yargıları konusunda kendilerinde bir güven oluşmuşsa zamanla bir sadakat duygusu geliştirmeleri doğaldır. Ama bu sadakat yanlış etkenlere dayalı olarak gelişmişse ciddi bir sorun oluşturur. Örneğin, lider kendisi gibi düşündüğü, kendisine meydan okumadığı ya da patronunu çatışmalardan izole etme yeteneği geliştirdiği için bu kişinin yanında olmasından dolayı kendisini rahat hissedebilir. Ya da lider yıllar geçtikçe organizasyonun içinde oluşan aynı toplumsal grubun üyesi olan insanları kayırabilir.

NE TÜR İNSANLAR ARIYORSUNUZ?

Daha önce de belirttiğimiz gibi insanlar iyi bir lideri; vizyonu, stratejisi ve başkalarına ilham verme yeteneği olan biri olarak kabul ederler. Eğer lider doğru bir vizyon ve stratejiye sahipse ve mesajını iletebiliyorsa organizasyondaki insanların onu izleyeceğini varsayarlar. Bu nedenle çoğu zaman görüştükleri adayların eğitim ve fikirsel nitelikleri yönetim kurulları, CEO’lar ve üst düzey yöneticilerin başını döndürür: Konsept ve vizyon sahibi mi? Düşüncelerini açıkça ifade edebiliyor mu? Bir değişim insanı mı?

En önemli soruyu ise sormuyorlar: Bu kişi işleri başarmada ne kadar iyi? Bizim deneyimlerimize göre ağzı laf yapmak ya da büyük konuşmak ile her ne pahasına olursa olsun işleri başarmak arasında neredeyse hiçbir bağlantı yoktur. Çoğu zaman ikinci türden olanlar baştan savılır. Ama eğer mükem­mel bir execution disiplini olan bir şirket yaratmak istiyorsanız iş yapanı seçmeniz gerekir.

LARRY: Kavramlara biraz daha az yatkın ama başarmaya son derece kararlı olan kişi genellikle doğru insanları bulacak ve hedeflere ulaşmak için onları bir araya getirecektir. Eğitimi dışlıyor ya da aptal insanlar arıyor değilim. Ama eğer inanılmaz derecede yüksek IQ’su ve seçkin bir eğitimi ile göz ka­maştıran biri ile daha düşük bir IQ’su olan ama başarmak için son derece kararlı biri arasında seçim yapmak zorundaysanız ikincisi ile her zaman daha iyi bir başarı elde edersiniz.

Güçlü bir kazanma dürtüsü olan birini aramanız gerekiyor. Böyle insanlar işleri başararak tatmin olur. İşleri tamamlamada ne kadar başarılı olursa kapasitelerini o kadar artırırlar.

İş yapanları çalışma alışkanlıklarından kolayca ayırt edebilirsiniz. Onlar insanları harekete geçirirler, zorlu konular karşısında kararlıdır, işleri başkaları aracılığıyla yaparlar ve takip etmek onlar için ikinci bir doğadır.

Bu sorun özellikle son derece bilgili personel ya da danışmanlar üst düzey işlere yükselmek istediklerinde karşımıza çıkıyor. Bu kişiler genellikle en iyi işletme okullarından, danışmanlık firmalarından ve finans, muhasebe ve stratejik planlama gibi dâhili işlerden gelmektedirler. Sorun onların üretim hattındaki insanları execution konusunda harekete geçirme alanında hiç denenmemiş olmalarıdır. İş içgüdüsünü geliştiren deneyimden yoksundurlar.

Onlar İnsanları Harekete Geçirirler

LARRY: Bazı liderler insanların enerjisini tüketir bazıları da harekete geçirir. Büyük bir potansiyeli -seçkin bir eğitimi, iyi bir iş deneyimi ve başarıları- olan biriyle görüşme yaptığınızı düşünün. Ama uysal ve çekingen -orada öylece oturuyor, bazen böyle insanlar sadece iş görüşmelerinde iyi olmazlar bu nedenle eğer büyük başarıları varsa kabul ya da reddetmek için geçmişine bakmak için daha uzun bir süre ayırabilirim. Ama yine de onu önemli bir liderlik görevine getirmek konusunda dikkatli davranırım. Sonuçta o da kendisi gibi insanları işe alacak ve onları uyandırmak için bir zil çalmanız gerekecektir. Ben sabahleyin yüzlerinde bir gülümsemeyle, günün ya da ayın ya da yılın işlerini ele almaya hazır olarak gelen neşeli insanlar isterim. Onlar çevrelerine enerji yayacaklar birlikte çalıştıkları insanları harekete geçireceklerdir – ve işe alacakları insanlar da öyle olacaktır.

Güzel sözlerle insanlara esin kaynağı olmaktan söz etmiyoruz. Birçok lider motivasyon konuşmaları yaparak, yani eğer herkes elinden geleni yaparsa şirketin birkaç yıl içinde nerede olabileceği konusunda pembe tablolar çizerek enerji yaratacağını düşünüyor. Vizyonları gerçekleşen liderler çalışanların hızını belirler ve bu hızı devam ettirir. Böyle liderler kısa dönemli başarılara odaklayarak bu hızı gerçekçilik temeline oturturlar.

Zorlu Konularda Kararlıdırlar

Kararlılık, zor kararları iyi ve hızlı bir şekilde verebilme ve bunlara göre hareket edebilme yeteneğidir. Organizasyonlar, kararların etrafında dans eder gibi dolanıp duran ama bir türlü karar veremeyen insanlarla doludur. Bazı liderler sadece zorlu kararlar karşısında duracak duygusal dayanıklılığa sahip değildir. Böyle olunca da şirketteki herkes bocaladıklarını, sürüncemede bıraktıklarını ve gerçeklerden kaçtıklarını bilir.

İşleri Başkaları Aracılığıyla Yaparlar

İşleri başkaları aracılığıyla yapmak temel bir liderlik özelliğidir. Gerçekten eğer bunu yapamıyorsanız liderlik yapmıyorsunuz demektir. Ama bunu yapamayan kaç lider görüyorsunuz? Bazıları emrindekileri, inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını engelleyerek boğar. Bunlar mikro yöneticilerdir, aslında nasıl ölçme ve değerlendirme yapacaklarını, performanslarını nasıl kontrol edeceklerini bilmedikleri için başkalarının işi doğru yapacağına inanamayan güvensiz liderlerdir. Ayrıntılarla ilgili bütün önemli kararları kendileri vererek işi bitirirler bu yüzden odaklanmış olmaları gereken daha büyük konulara ya da kaçınılmaz olarak karşılarına çıkacak sürprizlere çözümler bulmaya ayıracak zamanlan kalmaz. Bir kısım liderler de insanları terk eder. Görevleri devretmeye bütün kalpleriyle inanırlar: bırakın insanlar kendi başlarına gelişsin, yüzsünler ya da batsınlar, kendilerini güçlendirsinler. Görevi açıklarlar (bu bazen o kadar yüksek düzeyde bir soyutlukla olur ki yüzeysellikle aynı anlama gelir) ve topu insanlara atarlar. Ara hedefler koymazlar ve takip etmezler. Ondan sonra da işler beklendiği gibi yapılmayınca küplere binerler. Her iki lider tipi de organizasyonlarının yeteneklerini kısıtlamaktadır.

Bazı insanlar ise sadece doğaları gereği başkalarıyla birlikte çalışamazlar. Başkalarıyla çalışamayan insanlar organizasyonlarının kapasitesini düşürürler. İnsanlarının yeteneklerinden tam olarak yararlanamaz ve kendilerininki dâhil herkesin zamanını boşa harcarlar.

Takip Ederler

Takip, execution’ın temelidir ve execution konusunda iyi olan her lider takip görevini titizlikle yapar. Takip, insanların yapmayı yüklendikleri işleri üzerinde uzlaşılmış olan zamanlamaya uygun olarak yapmalarını sağlar. Herhangi bir disiplinsizliği ve fikirlerle eylemler arasındaki bağlantı eksikliğini açığa çıkarır ve bir organizasyonun önemli parçalarını uyumlu hale getirmek için esas olan spesifikliğin oluşmasını sağlar. Eğer insanlar değişen koşullar nedeniyle planı yürütemezse takip hızla ve yaratıcı bir biçimde yeni koşullara uygun olarak hareket edilebilmesini sağlar.

Liderler takip işini ya birebir olarak ya da bir geribildirim akışı yöntemi şeklinde grup ortamında yaparlar. Grup ortamında herkes bir şeyler öğrenir. Ortaya çıkan görüş açısı çeşitliliği insanların kararların, varılan yargıların ve yapılan dengelemelerin ölçütlerini anlamalarına yardım eder. Bu açıklık, insanların yargılarını ayarlayarak ekibe uyumlu hale gelmelerini sağlar.

Bir toplantıyı, takibin ne olacağına, kimin yapacağına, ne zaman ve nasıl yapacaklarına, hangi kaynakları kullanacaklarına ve bir sonraki değerlendirme toplantısının nasıl, ne zaman ve kimlerle yapılacağına açıklık getirmeden asla bitirmeyin. Ve herhangi bir yeni girişimi kendiniz kişisel olarak ona bağlanmadan ve onun organizasyonun DNA’sına işleyene kadar takip etmeye hazır olmadan asla başlatmayın.

LARRY: Ben bir girişimi kabul edince onun uygulamaya konmasını sağlarım. Eğer altı ay sonra onun, paraları ve insanların zamanını boşa harcamış olarak yok olup gitmesine izin verirsem bu benim gelecekteki girişimlerdeki gücümü ve etkimi zayıflatır.

DOĞRU İŞLERE DOĞRU İNSANLAR NASIL GETİRİLİR?

Geleneksel iş görüşmeleri execution disiplinini uygulayabilen liderlerin niteliklerini belirlemede yararlı değildir. Bunlar çoğu zaman bir bireyin kariyer gelişim kronolojisine ve yaptığı belirli görevlerin ana hatlarına odaklanırlar. Görüşmeyi yapanlar genellikle önceki işlerinde bireyin gerçekten nasıl bir performans gösterdiğini anlamak için özgeçmişindeki konuların ayrıntılarına girmezler. Örneğin, öncelikleri nasıl belirler? Karar verme sürecine insanları dâhil ediyor muydu? Bu iyi finansal sonuçlarla ilgili övgüyü gerçekten hak edebiliyor mu yoksa felaketin bir adım önünde bir işten diğerine mi geçiyordu? İnsanları harcayarak kendilerine rakamlarla hayranlık uyandıran siciller hazırlayan ve sonra da bırakıp giderken arkasında zayıf düşmüş bir organizasyon bırakan çok fazla insan örneği var. Gemiyi doğru zamanda terk ederler ve geride kalanlar onların bıraktığı enkazı düzeltmek zorunda kalır. İş görüşmesini yapan yetkililer referansları kontrol ederken bile çoğu zaman konunun özüne inmekte başarısız olurlar.

Görüşme yaparken, kafanızdaki kişinin adayları inceleyerek öğrenebileceğiniz noktalara dayalı tam bir resmini yaratmak zorundasınız. Ondan sonra geçmişteki ve şimdiki başarıları, nasıl düşündükleri ve hırslarının kaynağı hakkında bilgi edinmeniz gerekir.

LARRY:   Lider yetiştirme,  adaylarla   iş  görüşmesi  yapıp  onları  değerlendirme  ile  başlar.   İK departmanını yönetmekten ve finalistlerle görüşme yapmaktan söz etmiyorum; deneyimli bir işe alma sürecini kastediyorum. İş görüşmesi süreçlerinin çoğu son derece hatalıdır. Bazı adaylar iş görüşmelerinde oldukça iyidir, bazıları da değil. Ama iş görüşmesinde iyi olmayan biri yine de iş için en doğru seçim olabilmektedir. Derinlemesine incelemek, neyi dinleyeceğinizi bilmek ve ek veriler elde etmek bu nedenle önemlidir. Derinlemesine incelemek zaman alır ve daha fazla çaba gerektirir ama bu zahmete her zaman değer.

Aradığım ilk şey execution enerjisi ve coşkusudur. Aday, işler hakkında konuşmak yerine iş yapmaktan heyecan duyuyor mu? Bu enerjisini, okuldan başlayarak yaptığı her işe taşımış mı? Princeton’a mı yoksa sıradan bir devlet üniversitesine mi gitmiş bununla fazla ilgilenmem, önemli olan orada ne yapmış? Yaşamı başarı ve kazanımlarla mı dolu? Bu kişi ne hakkında konuşmak istiyor? İşleri başarmanın verdiği heyecandan mı? yoksa dönüp dolaşıp strateji ve felsefeden mi söz ediyor? Ayrıntılarıyla aşmak zorunda kaldığı engelleri mi anlatıyor? Emrine verilen insanların oynadığı rolleri mi açıklıyor? Başkalarını bir işi yapmaya ikna edebilecek yeteneğe sahip gibi duruyor mu?

Ben dışarıdan gelen bir adayı değerlendirirken geçmişini doğrulamak isterim. Doğrudan referanslarıyla konuşmak çok önemlidir. AlliedSignal’a geldiğim zaman düzinelerce adayın referanslarını ben kendim kontrol ettim. Karşıdaki CEO’ların “Niçin siz arıyorsunuz?” diye sorduklarını anımsıyorum. Bunun kişisel bir merak olduğunu söylemiştim. Eğer birini işe alacaksam onu sadece İK personelinin araştırmasını istemem; bunu bizzat kendim yapmak isterim. Ve referanslarından sadece biriyle görüşüp diğerlerini İK personeline de bırakmam; daha çok zaman alacak olsa da iki ya da üç referansıyla konuşmaya çalışırım. En iyi insanları bulup yetiştirmeye ayırdığınız zamana hiçbir zaman çok fazla diyemezsiniz.

Adayın enerjisi, uygulamaları ve başarıları üzerine o kadar çok odaklanırdım ki görüşme yaptığım pek çok CEO bana referans kontrol görüşmelerimin, başkalarının yaptıklarının çoğundan farklı olduğunu söylemiştir. Aday hakkında şöyle sorular sorarım: “Öncelikleri nasıl belirtiyor? Hangi özellikleriyle tanınıyor? Karar verme sürecine başkalarını da katıyor mu? Çalışma etiği ve enerji düzeyi nasıl?” Bu tür sorular bireyin gerçek potansiyelini hedeflemektedir.

Bir görüşmeyi kendim yaptığım zaman bilirim ki içten cevaplar alma olasılığım daha yüksektir. Eğer referans gösterilen kişiyi tanıyorsam bilgilerde herhangi bir filtreleme olmayacağından emin olurum. Tanıdığım bir kişiden aday hakkında hemen seve seve verilen bir referans alamazsam o adayı kabul etmek istemem. Ancak biraz araştıracak olursanız her zaman değerlendirme sürecinde adayla bir bağlantısı olan birini bulursunuz.

SÜSSÜZ GERÇEK

Şirketlerin çoğunda içeriden çıkan adayları değerlendirmede karşılaşılan sorunlar dışarıdan gelen adayların değerlendirilmesinde karşılaşılan genel sorunların benzeridir. Süreç tipik olarak planlıdır –hatta bazı durumlarda – bürokratik ve mekaniktir. Bir adayın başvurusunu değerlendirecek olan bir yönetici, personel tarafından hazırlanmış olan, liderlik ölçütlerinin tanımlandığı dosyalardan yararlanır. Bir kişinin sicilini değerlendirmeye alırken bireyi, işinde etkili yapan özelliklerin temeline inmeniz gerekir. Başarıları, kayıtlarında neler var ve bunları başarmak onun için ne kadar zordu? İnsanları gayrete getirme ve işleri başarmaya teşvik etme konusunda ne kadar etkiliydi?

Mekanik değerlendirmelerin gözden kaçırdığı pek çok nokta var ve bunlardan biri adayların yükümlülüklerini yerine getirmeyi nasıl – yani bunu organizasyon ve insanlarının kapasitelerini bir bütün olarak güçlendirecek yollarla mı? yoksa zayıflatacak şekilde mi? – başardıkları konusudur. Liderlerin yükümlülüklerini nasıl yerine getirdikleri en az yerine getirip getirmedikleri konusu kadar hatta çoğu zaman daha da önemlidir. Yanlış bir yolla bir yükümlülüğün yerine getirilmesi bir organizasyona büyük zararlar verebilir. Mekanik bir değerlendirmede bir adayın yükümlülüğünü yerine getirip getirmediğini belirlemek basittir: Bunlar ulaşması gereken hedeflerdir ve bunlar da yapıp yapmadığını gösteren rakamlar. Peki ya bunu etkileyen diğer koşullar? Sıkıntılar içinde süper bir iş mi başardı yoksa kısa sürede başarılı olmak için şirketinin geleceğini riske mi attı? Bunları başarırken insanlara liderlik yeteneklerini geliştiren ve onlara kişisel gelişim fırsatı tanıyan görevler vererek aynı zamanda organizasyonunu da güçlendirmiş oldu mu? Yoksa geride tükenmiş ve işe yaramaz bir ekip mi bıraktı? Bu soruların yanıtlarını standart bir iş görüşmesi kontrol listesi ile alamazsınız?

Yükümlülükleri yanlış yöntemlerle yerine getirmek bazen yıkıcı sonuçlara yol açabilir.  İyi bir değerlendirmede liderler, değerlendirmelerini yaptıkları insanların yükümlülüklerini nasıl yerine getirdiklerine daha yakından bakar. Hangi insanlar sürekli olarak görevini yerine getirdi? Hangileri sıkıntılar karşısında becerikli, girişimci ve yaratıcıydı? Kim kolay kazandı ve daha iyi sonuçlar için çaba­lamadı? Ve kim yükümlülüklerini organizasyonun morali ve uzun dönemdeki performansı pahasına yerine getirdi?

Açık sözlülükle yapılacak bir diyalog, hiçbir yerde insanlarla ilgili süreçtekinden daha önemli değildir. Eğer insanlar başkalarını değerlendirirken dürüstçe konuşamazsa değerlendirmenin -organizasyon için ve geribildirim gereksinimi duyan kişi için – hiçbir anlamı kalmaz.

Buna karşın, insanların çoğunun hiçbir zaman dürüst bir değerlendirme geçirmediğini görmekteyiz. Değerlendirmeyi yapanların açık sözlü olması cesaret ve duygusal dayanıklılık gerektirir. Eğer oturup o insana kendisinin bir davranış sorunu olduğunu söylersem bu çatışmacı bir tartışma olur ve onunla böyle bir durum yaşamak istemiyorum. Dahası, rehberlik ve destek almamış, uygulama yapmamış olan pek çok yönetici objektif yargılarında eleştirel olmak konusunda yeterli özgüvene sahip değildir.”Değerlendirmecinin olaya bakmak zorunda olduğu açı şudur: Eğer ben karşımdaki kişiye bir sorunu olduğunu söylersem ve o da onu düzeltirse o kişiyi çok daha iyi hale getirmiş olurum. Eğer patronunuzla değerlendirme için oturmuşsanız ve o da size zayıf yönleriniz hakkında bir şey söylememişse tekrar gidin! Yoksa kendinizi geliştiremezsiniz.”

İyi, açık yüreklilikle yapılmış bir değerlendirme bir adayın başarılı olduğu konulardan da söz eder, daha iyi yapması gereken şeylerden de. Bu, bu kadar basittir. Hiçbir şey söylemeyen sözler içermez. Hiçbir şeyi gizlemez. Spesifiktir. Nokta atışı gibidir. Yararlıdır. Örneğin, eğer bir değerlendirme yapıyorsanız kişiye şunları söyleyebilirsiniz: “Hırslısınız, coşkulusunuz ve insanlarla birlikte iyi çalışıyorsunuz. Kavramsalsınız, analitiksiniz ve bir takım oyuncususunuz. Şimdi, daha iyi yapabileceğiniz konular. Bir, yeterince agresif değilsiniz. Karar vermede yeterince hızlı değilsiniz. Standartlarınız yeterince yüksek değil. Organizasyonu sizden istediğimiz şekilde geliştirmiyorsunuz -geçen yıl yeterince insana teşvik ya da terfi vermediniz.” Bu konuları yaptığınız özel gözlemlerle kanıtlarsınız. Ayrıca, değerlendirmeler kişinin işiyle bağlantılı olarak yapılmak zorundadır. Değerlendirmeyi yapan lider aynı zamanda kişinin yetersizliğini giderme konusunda ne tür bir çare düşündüğünü de belirtmek zorundadır. Eğer bu yaklaşım olması gerektiği biçimde bütün organi­zasyonunuza yayılırsa işgücünüzü değiştirecektir. Açık sözlü değerlendirmeler yapmaya alışkın olmayanlar ilk başta bu yöntemde zorlanacaktır.

Doğru insanları doğru yerlere getirme konusunda karmaşık hiçbir şey yoktur. Bu, sadece insanlarla görüşme ve onları değerlendirmede ve yararlı geribildirimlerle onları geliştirme konularında sistemli ve ısrarcı olmayı gerektirir.

  1. Kısımda tanımladığımız bu üç yapıtaşı execution’ın üç sürecinin temelidir. Eğer doğru davranışları olan liderleriniz, execution başarısını ödüllendiren bir kültürünüz ve doğru işlere doğru insanları yerleştirme konusunda tutarlı bir sisteminiz varsa bu temel süreçlerin her birini etkili bir biçimde işletmek ve yönetmek için temel yerine oturmuş demektir.

III. KISIM – EXECUTIOIM DİSİPLİNİNİN ÜÇ TEMEL SÜRECİ

  1. BÖLÜM İnsan Süreci – Strateji ve Operasyonlarla Bağlantı Kurma

İnsan süreci, strateji ve operasyon süreçlerinin ikisinden de önemlidir. Ne de olsa pazarların nasıl değiştiği hakkında yargılara varacak, bu yargılara dayalı stratejiler yaratacak ve bu stratejileri operasyonel gerçekliklere dönüştürecek olanlar organizasyondaki insanlardır. Daha basit ve bütün çıplaklığıyla ifade etmek gerekirse; eğer insan sürecinde başarılı olamazsanız şirketinizin potansiyelini hiçbir zaman kullanamazsınız.

Sağlıklı bir insan süreci şu üç işi yapar: Bireyleri doğru ve ayrıntılı bir biçimde değerlendirmeye alır. Organizasyonun, stratejilerini sonuna kadar yürütmek için gereksinim duyacağı -her düzey ve türde- liderlik yeteneklerini belirlemek ve geliştirmek için bir çerçeve oluşturur. Ve güçlü bir ardıllık planının temelini oluşturan liderlik zincirine yeni halkalar ekler.

Bu hedeflerin hepsini iyi bir şekilde başarabilen çok az şirket vardır. Geleneksel insan sürecinin en önemli yetersizliklerinden biri insanların bugün yaptıkları işleri değerlendirmek için geriye doğru bakmasıdır. Daha da önemlisi bu bireylerin yarının işlerinin üstesinden gelip gelemeyecekleri konusudur. Şirket birimlerini iyi hatta bazen süper yönetmiş olan ama işi bir sonraki aşamaya taşıma yeteneğine sahip olmayan pek çok insan gördük. Şirketler çoğu zaman kilit liderlik konum­larında düzeltmelere gitmeden önce finansal sonuçların gelmesini bekler. Ama o zamana kadar hasar çoktan gerçekleşmiş olur. Sonuçlar geç gelen işaretlerdir; onlar sadece geçmişi kaydeder üstelik bir de geç kalırlar. Bazen sorun belirgin olur ama erken harekete geçilerek çözülebilir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, rakamsal hedeflerini organizasyon pahasına tutturan bir lider büyük bir zarara yol açabilir. Olumsuz davranışları ekiplerini birlikte verimli bir şekilde çalışmaktan alıkoyduğu ve bütün organizasyonun enerjisini tükettiği için görevlerinden alınan yöneticiler biliyo­ruz. Ancak bir kişinin davranışları nedeniyle bir işe uygun olmadığını belirlemek hiç de kolay değildir. Ama böyle birinin ilk başta önemli bir konuma yükseltilmemesini sağlayabilmek daha iyidir. Davranış konusunda erken yapılan geribildirim rekabet gücünüz üzerinde büyük bir etki yapacaktır.

Pek çok organizasyonda, execution disiplinini oluşturmak için en yüksek düzeylerde bile davranışlar üzerinde değişiklikler yapmak gerekmektedir.

Sağlıklı bir insan süreci, organizasyonun zaman içinde oluşacak yetenek gereksinimlerini belirlemek ve bu gereksinimleri karşılayacak eylemleri planlamak için güçlü bir yapı oluşturur. Bu yapı aşağıdaki temeller üzerine oturur:

Stratejik planla ve bu planın kısa, orta ve uzun dönemli ara hedefleriyle ve spesifik finansal hedefler dahil olmak üzere işletme planı hedefiyle ilişkilendirme.

Sürekli ilerleme, ardıllık derinliği ve elde tutamama riskini azaltma yoluyla bir liderlik zinciri oluşturma.

Performans göstermeyenler konusunda neler yapılacağını kararlaştırma.

İK misyon ve operasyonlarını dönüştürme.

BİRİNCİ YAPITAŞI: İNSANLARI STRATEJİ VE OPERASYONLARLA İLİŞKİLENDİRME

İnsan sürecinin temellerinden birincisi, bu sürecin işletme Planlarının hedefleri ile olduğu gibi, kısa (0-2 yıl), orta (2-5) yıl) ve uzun dönemli stratejik hedeflerle de ilişkilendirilmesidir. İş liderleri bu ilişkiyi, stratejiyi yürütecek doğru tipte ve yeterli sayıda insana sahip olduklarından emin olduktan sonra oluşturabilirler.

Organizasyondaki performansları yüksek olan bazı kişilerin yeni bir stratejik girişimde başarılı olamayacağını   belirlemek  zor   bir  toplumsal   süreçtir  –  iyi   insanlara   bir  sonraki   aşamada  yer alamayacaklarını kim söylemek ister? Ama bu yapılmak zorundadır ve açıkladığımız bu insan süreci, liderleri bu sorulan masaya yatırmaya zorlamaktadır.

İnsanları, stratejiyi ve operasyonları birbiriyle ilişkilendirmek aynı zamanda gelecek yıl için organizasyonla ilgili tehlikeleri de ayrıştırır.

İKİNCİ YAPITAŞI: SÜREKLİ İLERLEME, ARDILLIK DERİNLİĞİ VE ELDE TUTAMAMA RİSKİNİ AZALTMA YOLUYLA BİR LİDERLİK ZİNCİRİ OLUŞTURMA

Orta ve uzun dönem hedeflerine ulaşmak, büyük oranda, gelecek vaat eden ve terfi ettirilebilir bir liderler zincirine sahip olmaya bağlıdır. Onları bugünden değerlendirmeye almanız ve her birinin daha büyük sorumluluklar almaya hazır bir duruma gelmek için ne yapması gerektiğine karar vermeniz gerekmektedir. Bu değerlendirme sonucunda ortaya çıkan diyalog, liderlik zincirinin halkalarının nitelik ve nicelik bakımından yeterli olup olmadığını ortaya koyacaktır. Bir organizas­yonun rekabet avantajı elde etmesi için bundan daha önemli bir şey yoktur.

Liderlik Değerlendirme Özeti (Şekil 1) liderlik zincirinin bütüncül bir resmini oluşturmak için yararlı bir araçtır. Bu özet bir grup bireyi performans ve davranış açısından karşılaştırmaktadır.

Liderlik Değerlendirme Özeti’nde gruptaki potansiyeli yüksek olanlarla terfi ettirilebilir olanlar hakkında kısa bir açıklama gösterilir; her iki niteliğe sahip olanlar da sağ üst bölüme yerleştirilir. Aynı şekilde, performans bakımından standartları aşan ama davranış bakımından gelişmeye gereksinim duyanlar ve her iki standardı da tutturamayanlar da gösterilir. Liderlik Değerlendirme Özeti bir sonuçtur; Sürekli Gelişim Özeti, Ardıllık Derinliği Analizi ve Elde Tutamama Riski Analizi dâhil olmak üzere çeşitli kilit bilgi ve destekleme uygulamalarının nihai sonucudur.

  • kapsamayı başaramadı
  • Daha buyuk bir Çin pazan için Çinli bir pazarlama yöneticisi bulamadı

2002 GÖREVLERİ

  • Pazar sonrası stratejinin uygulanmasına devam etmek

Sürekli Gelişim Özeti (Şekil 2) daha çok geleneksel performans değerlendirmesine benzemektedir. Farkı, sadece önemli performans özelliklerini – hem başarıları hem de kaçırılan hedefleri- yakalamakla kalmayıp gelişim gereksinimleri hakkında da açık, spesifik ve yararlı bilgiler içermesidir. Sürekli Gelişim Özeti bireyin daha iyi bir performansa sahip olmasına yardım eder.

Sürekli Gelişim Özeti ardıllığın temelini oluşturur, organizasyonda daha yüksek sorumluluk düzeylerine yükselebilecek yetenekli kişileri belirler.

ARDILLIK DERİNLİĞİ VE ELDE TUTAMAMA RİSKİ ANALİZİ

Yetenek planlamasının ve yüksek potansiyelli kişilerden bir liderlik zinciri oluşturmanın temeli ardıllık derinliği ve elde tutamama riski analizidir. Birlikte ele alındıkları zaman, “insanlar en önemli varhğımızdır” sloganına anlam kazandırırlar ve bireysel gereksinimlerle ilgili tartışma için olduğu kadar yatay ve dikey görevlendirme hareketleri için de bir temel oluştururlar. Bunlar aynı zamanda önemli insanların elde tutulması ve beklenmedik bir şekilde işten ayrılan, terfi alan ya da başarısız olan insanların yerlerinin doldurulması için yapılması gerekenler üzerine odaklanırlar. Elde tutamama riski analizi bir bireyin pazarlanabilirliğini, iş değiştirme ile ilgili hareketliliğini ve onun işten ayrılması durumunda işin karşı karşıya kalacağı riski değerlendirir. Eğer bir birey şimdiki işinde fazla uzun bir süredir duruyorsa yükselmesinin engellendiği duygusuna kapılma olasılığı vardır ve bu nedenle de “yetenek avcılarının” çağrılarına karşı dirençsiz olur. Ardıllık derinliği analizi, şirketin önemli konumları doldurmak için yeterli sayıda potansiyeli yüksek insana sahip olup olmadığını belirler. Ayrıca yanlış görevlerde bulunan potansiyeli yüksek insanlar olup olmadığına ve kilit insanların herhangi bir göreve gelmelerinin önü açılmaması durumunda kaybedilip kaybedilmeyeceğine de bakar.

Potansiyeli yüksek ve terfi ettirilebilir insanları belirlemek iki tehlikeden korunmayı sağlar. Birincisi organizasyondaki atalet -insanları aynı görevlerde fazla uzun tutmak (bazı endüstrilerde yaygın bir uygulamadır). İkincisi ise insanları çok hızlı yükseltmek (internet şirketlerinde üst düzey yöneticilik konumunu kaldırabilecek deneyimi olmayan yirmili yaşlardaki insanların yükselişi gibi).

ÜÇÜNCÜ YAPITAŞI: PERFORMANS GÖSTERMEYENLERLE İLGİLENME

En iyi insan süreci bile her zaman doğru işlere doğru insanları yerleştirmeyi başaramaz ve herkesin iyi bir performans göstermesini sağlayamaz. Bazı yöneticiler yeteneklerini aşan bir terfi almış olabilir ve daha küçük işlere verilmesi gerekebilir. Bunların dışındakilerin ise gönderilmesi gerekir. İnsan sürecinin başarısı da bu iki tipi birbirinden ne kadar iyi bir şekilde ayırt edebildiğinden ve liderlerin alınması gereken üzücü önlemleri ne kadar iyi bir şekilde alabildiklerinden belli olur.

LARRY: Bu seçimleri yaptıktan sonra gecenin derinliğinde sizi uykudan uyandıran bir şey vardır. Bir kişi hakkında hep birlikte dikkatli bir değerlendirme yapmışsınızdır, bütün görüşleri dinlemiş ve hepinizin iyi olduğunu düşündüğü bir sonuca ulaşmışsınızdır. Ama bir kişinin şimdiye dek ne kadar başarılı olduğu hiç önemli değildir, her terfi yeni bir karardır. Söz konusu kişinin bir sonraki işinde mutlaka başarılı olacağını peşinen kabul edemezsiniz.

Performans göstermeyen kişiler, belirlenmiş hedeflerine ulaşamayan kişilerdir. Sorumlu oldukları işlerde sürekli olarak başarısız olurlar. Ya da belki de bir durumda kendilerinden beklenen liderliği göstermekte ya da birçok başka şeyi yapmakta başarısız olmuşlardır.

Başarısızlıkları kötü oldukları anlamına gelmez. Bu, sadece Şirketin başarısı için gereken düzeyde bir performans göstermedikleri anlamına gelir ve bununla hemen ve dürüstçe ilgilenmeniz gerekir.

Bazen başka çareniz kalmaz -insanları göndermek zorundasınızdır. Ama bunu da yine olabildiğince yapıcı bir biçimde gerçekleştirirsiniz. Diyelim ki Doug’u işe almakla hata ettim -hiçbir şekilde herhangi bir kapasite göstererek çalışmayacaktı. Ona gidip “Doug, kovuldun. Aldığın sonuçlar iyi değildi. Çık git” diyebilirim. Ama böyle yaparsam içinde bir buruklukla ayrılır. Başka bir işe girdiğinde bir şekilde Honeyıvell ile uğraşır, müşterimiz olan insanlara ya da potansiyel müşterilerimize şirketi kötüler. Honeyvvell hakkında söyleyecek tek bir iyi sözü bile olmazsa bu bizim yararımıza olmaz.

Başka bir yöntem olarak, onu çağırıp şöyle konuşabilirim: “Hey, bak Doug. İkimiz de burada bir hata yaptık. Açıkça görülüyor ki sana işi gerektiği kadar iyi açıklayamamışım. Onu iyi yapmadın. Bir değişiklik yapmak zorundayız ve bunu bundan en iyi şekilde çıkabileceğin biçimde yapmalıyız. İlk ola­rak, sana bir yıllık maaşını vereceğim çünkü bu senin olduğu kadar benim de hatam. İkincisi, biri benden senin referansın olmamı isterse ona yalan söylemeyeceğim; onlara burada bazı şeyleri yanlış yaptığını söyleyeceğim. Ama elbette seni yerin dibine batırmayacağım. Üçüncüsü başını dik tutabilmen için bazı yollar bulacağım.”

İşten ayrılan insanların onurunu korumak, çalışma kültürünün olumlu doğasını güçlendirmenin önemli bir parçasıdır.

Bazen insanlar işe uygun olmadıklarını sizden önce kabul ederler.

DÖRDÜNCÜ YAPITAŞI: İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANINI İŞ SONUÇLARIYLA İLİŞKİLENDİRMEK

Eğer bir execution kültüründe insan kaynaklarının öneminin daha az olduğunu düşünmeye başladıysanız hemen bu izlenimi düzeltmemize izin verin. İK her zamankinden daha da önemlidir ama rolünün köklü bir değişim geçirmesi gerekmektedir. İK iş süreçleriyle bütünleştirilmek zorundadır. Strateji ve operasyonlarla ve üretim hattındakilerin en sonunda insanlar hakkında yapacağı değerlendirmelerle ilişkilendirilmek zorundadır. İK bu yeni rolüyle organizasyonun gelişminde tipik kadro işlevinde olduğundan çok daha etkili ve personel alımına odaklı bir güç haline gelir.

Güçlü, sonuçlara odaklı insan kaynakları kadroları olan şirket sayısı hâlâ çok az ama artıyor.

Kilit görevlerin mutlaka yüksek düzeyde görevler olması gerekmemektedir. Buradaki mantık şudur; eğer stratejinin üç beş yıl boyunca yürütülebilmesi için kilit önemde pozisyonlar varsa buralara en iyi insanlarımızı yerleştirmemiz gerekir.  Bunlar şimdiden belirlenmelidir çünkü bizim için bu

pozisyonlar birilerinin bu görevler için yetiştirilmesini bekleyemeyecek kadar önemlidir. Bu, yöneticileri kilit görevlerin ne olduğunu araştırıp belirlemeye zorlar.

Bir insanın bir görev için doğru kişi olup olmadığını belirlerken o kişiyi üç kategoriden birine yerleştiriyoruz: işe uygun, zorlanıyor ve bir önlem gerekiyor. Eğer bir kişi uygun olarak değerlendirildiyse sadece yukarıda oturur ve gelişimini kontrol ederiz. Eğer ‘zorlanıyor’ kategorisine girmişse onun iş çıkaracağından eminizdir ama onu desteklememiz gerekebilir: belki finans konusunda iyi değildir bu yüzden ona iyi bir muhasebe müdürü bulur ve gereken organizasyon desteğini sağlarız. Eğer bir kişi ‘önlem gerekiyor’ kategorisine girmişse onun o pozisyondan alınarak şirketten ayrılması ya da organizasyonun içerisinde yapabileceği başka bir göreve getirilmesi gerekir.

İÇTEN DİYALOG: “CANLI CEPHANE”

Sağlıklı bir insan süreci yaratmak ve sürdürmenin herhangi bir sistemi yoktur ama belirli kurallara uyulması gerekmektedir: Doğruluk, dürüstlük, ortak bir yaklaşım, ortak bir dil ve sıklık. Her şeyden önce de içten bir diyalog son derece önemlidir. Buna, Duke Energy şirketinin insan kaynaklan başkan yardımcısı Chris Rolfe insan sürecindeki “canlı cephane” demektedir. Bu temel olarak insan sürecinin toplumsal yazılımıdır. Duke, (2000 yılı sonu itibariyle) 49 milyar dolarlık bir farklı enerji kaynakları üreticisi, dağıtıcısı ve yöneticisidir. )

Duke ekibi, dört temel yeterlilik grubu belirlemişti: işlevsel yetenekler, iş yetenekleri, yönetim yetenekleri ve liderlik yetenekleri.

Örneğin, insan kaynaklarına geçmeden önce bir mühendis olan Rolfe şöyle diyor-. “Diyelim ki Duke beni İK yöneticisi olarak işe alma konusunu değerlendiriyor. Benim teknik İK geçmişimin olması -ERISA* kadro oluşturma, eğitim, tazminat vb. konuları biliyor olmam- gerekir. Bunlar işlevsel yeteneklerdir. Duke şirketinin iş modelini ve nasıl para kazandığını anlamak gibi iş yeteneklerimin de olması gerekir. Üçüncü olarak, yönetme yeteneğimin olması gerekir. Yönetim yetenekleri Duke’de çok önemli ölçütlerdir çünkü modelimizin operasyonlar ayağı işi yönetme, planlama, organize etme, yönlendirme ve kontrol etme demektir. Son olarak liderlik yeteneklerimin de olması gerekir: Duke şirketi ‘Chris bu şirkette üst düzey bir yönetici olacak temel yeteneklere sahip midir? Diye soracaktır.

Müdürler de elde tutma değerlendirmesi dediğimiz, belirli bir bireyin rolünün öneminin üçlü matrisi olan bir değerlendirme ve gelecek beş yıl için onun görevde kalıp kalmayacağını -düşük, orta, yüksek şeklinde- değerlendirdikleri bir çalışma yaparlar. Bu yüzden siz eğer muhtemelen hiçbir yere git­meyen ve şirkete çok az değer katan uyuşuk bir insan kaynakları yöneticisiyseniz elde tutamama konusunda düşük riskli biri olursunuz. Ama eğer becerikli, finans alanında işletme yüksek lisansı yapmış, bir şirket yönetebilecek ve başka şirketlerin ilgisini çekebilecek birisi iseniz o zaman elde tu­tamama konusunda yüksek riskli biri olursunuz.

İnsan sürecinin tek tesisi bu sistemin donanımıdır. En önemli yazılımı -“canlı cephane”- ise organizasyonun diyaloglarındadır: açık sözlülükle yapılan değerlendirmeler ve geri bildirimle sonuçlanan ortak ölçütleri gözlemleme süreci.

İK bütün bu gösterişli sistemleri inşa edebilir ama şirket liderinin de bunu gerçekleştirmesi gerekir -ve verdiğimiz örnek durumda, buna Pazar ve temel yetenek eksikliklerinin de eşlik etmesi gerekmektedir.

Rolfe, Duke Energy şirketindeki sistemin çalışmasını sağlayan dört öğeyi vurgulamaktadır:

Bir, yüksek performans konusunda şirkete en iyi insanları takip etmenize neden olan bir hesap verme sorumluluğu kültürü. İki, bir değerlendirmeyi sorgulamaya sadece istekli değil aynı zamanda hazır bir lider. Üç, girişimin üst düzey yöneticileri arasında, birbirlerini karşılıklı olarak makul ve adaletli olma konusunda hesap verme sorumluluğuna sahip kabul edecekleri ve tıpkı bir başkanın

yapabileceği gibi birbirlerine baskı yapabilecekleri bir ‘meslektaş kültürü‘. Ve dört, yaptığım iş nedeniyle tamamen farklı bir bakış açısına sahip olduğum için İK yöneticisi olarak bana da baskı yapma hakkı vermesi. Ben şirkette alt düzey bir yönetici değilim ama elbette o kişilerin dengi de değilim. Ama bir gözlem yaptığım zaman herkes beni dinler çünkü bu bir rütbeyle ilgili bir konu değildir. Bu bireyin güvenilirliği ve bakış açısı ile ilgili bir konudur.”

Bireyler hakkında sürekli olarak bilgi toplandığı ve liderler insanları tanıdığı, nasıl işbirliği yaptıklarını ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını bildikleri zaman doğru insanlar doğru işlerde olur. İnsanlar hakkında değerlendirme yapma ve doğru insanları seçme konusunda uzmanlık oluşmasını ve gelişmesini sağlayan, uygulamanın sürekliliğidir. İnsan süreci bire bir değerlendirme ile başlar ama bütün bir süreç halinde uygulandığı ve geliştiği zaman bir execution aracı olarak inanılmaz etkili bir hale gelir.

  1. BÖLÜM Strateji Süreci – İnsanlar ve Operasyonlarla Bağlantı Kurma

Her stratejinin esas amacı oldukça basittir: Müşterinin tercihini kazanmak ve sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü yaratmak ve bu arada masanın üzerine ortaklar için yeterli miktarda para bırakmak. Strateji, bir şirketin yönünü tanımlar ve onu söz konusu yöne hareket etmek, üzere pozisyon almasını sağlar. O zaman pek çok strateji niçin başarısızlığa uğruyor?

İyi bir stratejik planlama sürecinin stratejiyi yürütmenin nasıl olacağı sorusuna da son derece büyük bir önem verilmesi gerektirdiğini çok az insan anlamıştır. Sağlıklı bir strateji sadece sayıların bir derlemesi ya da şirketlerin gelecek on yılın rakamlarını her yıl için ayrı ayrı tahmin etmesi sırasında astrolojik tahminlerde bulunmak değildir. Özü ve ayrıntıları, eylemin en yakınında duran ve şirketlerinin pazarlarını, kaynaklarını ve güçlü ve zayıf yanlarını bilen insanların zihinlerinden çıkmalıdır.

Çağdaş bir stratejik plan, iş liderlerinin şirket hedeflerine ulaşmak için güvenebilecekleri bir eylem planı olmalıdır. Bu nu yaratırken; bir lider olarak, şirketinizin hedeflerine ulaşmak için gereken şeyleri yapıp yapamayacağını ve nasıl yapabileceğini sormanız gerekir. Böyle bir plan geliştirme, stratejinin arkasındaki önemli konuları belirleyip tanımlamakla başlar. Şirketiniz, pazar fırsatları ve tehditleri ile rekabet avantajları ve dezavantajları dâhil, kendi iş ortamında nasıl konumlanmıştır? Planı geliştirince ise şunları sormanız gerekir: Planın dayandığı varsayımlar ne kadar iyidir? Alternatiflerin artı ve eksileri nelerdir? Planı yürütecek organizasyon yeteneğiniz var mı? Planın uzun dönemde işlemesi için yakın ve orta vadelerde neler yapmanız gerekir? Planı iş ortamındaki hızlı değişikliklere uyumlu hale getirebilecek misiniz?

Stratejinize gerçekçilik katmak için onu insan süreci ile ilişkilendirmeniz gerekir: Hazırda stratejiyi yürütecek doğru insanlarınız var mı? Eğer yoksa onları nasıl bulacaksınız? Organizasyonunuzun hareketli çoklu parçalarının sizi istediğiniz noktaya taşıyacak şekilde birleştirilebilmesi için stratejik planınızın belirli özelliklerini, işletme planınızla da ilişkilendirmeniz gerekecektir.

NASILLARIN ÖNEMİ

Eğer bir strateji nasıllara hitap etmiyorsa, yani uygulama yol ve yöntemlerini açıklamıyorsa başarısız olmaya adaydır.

BİR STRATEJİNİN YAPITAŞLARI

Her stratejinin özü; yapıtaşlarından, yani stratejiyi tanımlayan beş-altı kilit kavram ve eylemden özet olarak anlaşılabilir. Yapıtaşları belirlemek liderleri stratejiyi tartışırken açık ve anlaşılır olmak zorunda bırakır. Stratejinin iyi mi kötü mü olduğunu nedenleriyle birlikte belirlemelerine yardımcı olur. Gerekiyorsa alternatifler belirlemek için bir başlangıç noktası olur. Eğer yapıtaşları açıkça belirlenirse en karmaşık stratejinin özü bile bir sayfada ifade edilebilir.

Bu bölümde şirket birimlerinin stratejileri üzerine yoğunlaşacağız ama birim düzeyindeki strateji ile şirketin bütünündeki strateji arasındaki farkı anlamak önemlidir.

Şirket düzeyindeki strateji, kaynakları şirketin bütün birimleri arasında paylaştırmak için bir araçtır. Ama sadece o parçaların bir toplamı olmamalıdır. Eğer böyle ise birimler kendi başlarına zaten bu kadar iyi iş yapar (hatta daha da iyisini de yapar çünkü o zaman şirketin ek yükü üzerinden kalkmış olur.) Şirket liderleri birim düzeyinde yaratılan stratejilere bir değer katmalıdır. Örneğin GE şirketinde Jack VVelch’in oluşturduğu sınırsızlık, farklı işlerdeki yöneticiler arasında sürekli bir fikir ve örnek uygulama alışverişi yapılmasına olanak vermekte ve bu da şirketin fikir sermayesine önemli katkılar yapmaktadır.

Bir şirket stratejisi aynı zamanda şirketin duvarlarını – içinde olmak istediği – iş alanlarını ve genel faaliyet alanımda belirler.

Şirket düzeyindeki strateji, iş çeşitlerini analiz eder ve şirketin en iyi sermaye kârlılığına ulaşması için iş çeşitlerinin değişip değişmeyeceğine ilişkin kararlar alır.

Şirketin bütününde performansı artırmak için Altı Sigma, dijitalleşme ve iyi bir insan sürecinin uygulanması gibi bazı girişimlerle şirkete stratejik değer de eklenir. GE’nin ünlü insan süreci, geleceğin liderlerini yetiştirmeye yardım etmek amacıyla sistemli bir yetenek değerlendirme yöntemi üretmek için insan kaynaklarına yönelik bir Jack Welch girişimi olarak başladı. Kısa bir süre önce GE, “ham elmas” arayışını, yani üzerinde bazı meslektaşlarında olduğu gibi cila olmayan ve başka şirketlerde fark edilemeyebilecek cevherli insan arayışını resmileştirdi. Bu tip kişiler şimdiki işlerinde, kötü bir patronla çalışıyor olmak gibi bazı kontrol edemedikleri koşullar nedeniyle pek başarı gösteremiyor olabilirler. Ama bu girişim bu insanlara gelişebilecekleri ve gelecekte daha büyük sorumluluklar almaya hazır bir hale gelebilecekleri daha elverişli bir ortam sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANI YAPILANDIRMAK

Bir şirket birimi, stratejisini yaratırken birimin yönünü – birimin şimdi nerede olduğu, gelecekte nerede olacağını ve o noktaya nasıl ulaşacağını– ayrıntılı ifadelerle açıkça ortaya koyar. Gereksinim duyduğu sermaye kaynaklan açısından, ulaşmak istediği stratejik sonuçların maliyetini belirler; ilgili riskleri analiz eder ve yeni fırsatların ortaya çıkması ya da planın başarısız olması olasılıklarına karşı esneklik katar. Strateji raporu, pazar segment haritası bağlamında işin konumlandırılmasına açıklık getirir ve rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarını analiz eder.

Bir şirket biriminin stratejisi, elli sayfadan az ve kolayca anlaşılır bir dille yazılmış olmalıdır.

Stratejinin özü, AT&T ve otomotiv parçası üreticisi örneklerinde anlattığımız gibi yapıtaşları açısından tek bir sayfada açıklanabilir olmalıdır. Eğer stratejinizi yirmi dakika içinde basit ve düz bir anlatımla açıklayamıyorsanız aslında bir planınız yok demektir. Bazı insanlar şunu söyleyebilir: “Ama benim karmaşık bir stratejim var. Bir sayfaya indirgenemez.” Bu, çok saçmadır. Bu, karmaşık bir strateji değil, strateji hakkında karışık bir kafa var demektir. Stratejinin kendisi karmaşık olmaz. Her strateji sonuç itibariyle birkaç basit yapıtaşına dayanır.

LARRY: İyi bir stratejik, plan varmak istediğiniz hedeflerin yönüdür. Bir yol haritasıdır, seyrek bir şekilde doldurulmuştur ve bu şekilde size birçok manevra alanı bırakır. Ama planın eylem kısmını, yani insanlar ve operasyonlarla bağlantı kurduğunuz bölümünü belirlerken ayrıntılara girersiniz.

Planı Kim Yapar?

Etkili olması için, bir stratejinin onu yürütecek kişiler, yani üretim hattı liderleri tarafından yapılması ve sahiplenilmesi gerekir. Şirket çalışanları ise veri toplayarak ve analiz araçlarını kullanarak yardımcı olabilir ama stratejik planının özünü geliştirmekten şirket liderleri sorumlu olmalıdır.

İş ortamım ve organizasyonun olanaklarını onlar bilmektedir, çünkü onların içinde yaşamaktadırlar. Fikir üretmek için; hangi fikirlerin piyasada iş yapacağını, hangilerinin yapmayacağını bilmek için; hangi organizasyon olanaklarına gereksinim duyulabileceğini anlamak için; riskleri tartmak için; al­ternatifleri değerlendirmek için ve planlama aşamasında değinilmesi gereken ama çoğunlukla değinilmeyen önemli sorunları çözmek için en iyi konumda bulunanlar onlardır. İyi bir strateji belirleyicisi olmayı elbette herkes öğrenemez. Ama işi ve iş ortamını kapsamlı bir şekilde bilen bir liderin yönettiği bir grup içinde çalışarak ve execution kültürünün merkezinde yer alan sağlıklı bir diyalog ortamı oluşturarak herkesin bir şekilde katkı yapabilmesi sağlanabilir – ve bu diyalogun bir parçası olmaktan herkes ayrıca kazançlı çıkacaktır.

İyi bir strateji süreci, insanlara execution kültürünü öğretmenin en iyi yollarından biridir. Bu,

insanların değişikliği daha iyi fark etmesini sağlar; kâğıt üzerinde bu, bu kadar kolay olmaz. İnsanlar işi ve dış ortamı öğrenir -sadece veri ve durumları değil, aynı zamanda onları nasıl analiz ederek bir yar-

gıya varacağını öğrenir. Plan nasıl oluşturulur? Nasıl senkronize edilir? İnsanlar, sezgileri keşfeder ve kendi yargı ve sezgilerini geliştirirler. Yanlışlardan ders çıkarırlar: “Varsayımlarımızı yaparken ortaya çıkan değişimleri neden görmedik?” Bu tür konuları tartışmak bir heyecan ve birliktelik yaratır. Sonuç olarak bu tartışmaların yaratacağı enerji süreci güçlendirir.

LARRY: Bir şirket lideri strateji geliştirme sürecini sahiplenmek zorundadır. Hiçbir liderin bütün işi yapması için, içeri gelip hemen verildiği gün konuya kendisini adayacak bir stratejik planlayıcısı yoktur. Lider, planın yapılandırma sorumluluğunu kendisi üstlenir ve biraz yardım alır ve ondan sonra – herkes strateji konusunda görüş birliğine varınca – eylem planlarının geliştirilmesi sorumluluğunu alır.

BİR STRATEJİK PLAN İLE İLGİLİ SORULAR

LARRY: Honeyvvell şirketlerinin stratejik planlan iş ortamına, rekabete ve neden bazı şirketlerin belirli işlerde başkalarından daha başarılı olduğu sorusuna özel bir önem verir. Bir plan, iş koşullarının sağlığı – büyüyen bir pazar olup olmadığı– hakkında bilgiler veren bir veritabanı ile başlar. Eğer bir iş alanı, diyelim ki yıllık yüzde 2 oranında büyüyen bir ortamda bulunuyorsa gerçekten eşsiz, yeni bir ürün ya da strateji olmadıkça iş daha hızlı bir oranla büyümeyecektir. Örneğin Honeyvvell’in otomotiv İşi düşük oranlı bir büyüme ortamında ve bu nedenle bu konudaki beklentilerimiz ve oraya aktardı­ğımız kaynaklar konusunda dikkatli davranırız.

Daha sonra stratejik plan, bu işin pazar payını ortaya koyarak bu girişimin lider konumda mı? Olacağını yoksa önemsiz bir konumda mı kalacağını gösterir. Pazar payı nihai skor kartıdır ve stratejiyi açıkça etkileyecektir. Eğer şirketin pazar payı küçükse ve hızlı büyüyen bir ortamdaysa plan pazar payını artırmak için ne yapılabileceğini ortaya koyar. Aynı zamanda girişim geçen yıl pazar payını artırdı mı yoksa düşürdü mü? Sorusuna da ayrıntılı olarak yanıt verir.

Stratejik plan ayrıca işteki büyük rakiplerin her birinin güçlü ve zayıf yanlarının bir özetini de içerir. İnsanların, bir şeyler yaparken dünyanın kendilerini seyredip el sallamayacağını anlamaları gerekmektedir – rakipler de bir şeyler yapacaktır.

Daha sonra plan, söz konusu iş ortamında ne tür şirketlerin başarılı olduğunu inceler. Bunlar düşük maliyetli şirketler midir? Teknolojik inovasyonları, büyük dağıtım sistemleri, global bir kapsama alanları var mı? Bir başka deyişle bu başarılı şirketleri, aynı endüstrideki diğer şirketlerden ayıran nedir?

Sadece bir plan oluşturup ondan sonra geri çekilerek planın işleyip işlemeyeceğine bakılmaz. Hedefler başlangıçta belirlenir: ” Neyi başarmak istiyoruz? Daha iyi anlamamız gereken kilit konular nelerdir? Bu bize en sonunda neden yarar sağlayacak? ” Planı bu hedefler çerçevesinde tamamladığınızda bir şeyler başarma şansınız var demektir.

Güçlü bir stratejik plan aşağıdaki sorulara yanıt vermelidir; Dış ortam değerlendirmesi nasıldır? Mevcut müşteri ve pazarları ne kadar iyi anlıyorsunuz?

İşi kârlı bir şekilde büyütmenin en iyi yolu nedir ve büyümenin önündeki engeller nelerdir? Rakipler kimlerdir? Şirket stratejiyi yürütebilecek mi? Kısa dönem ile uzun dönem dengeli midir? Planın yürütülmesindeki önemli aşamalar nelerdir? Şirketin karşılaşacağı kritik önemdeki sorunlar nelerdir? Şirket sürdürülebilir bir temelde nasıl para kazanacaktır?

Dış Ortam Değerlendirmesi Nasıldır?

Her iş değişen bir politik, toplumsal ve makroekonomik koşullar içerisinde bulunur ve stratejik plan, yönetimin yapmakta olduğu dış ortamla ilgili tahminleri açıkça belirtmelidir. Bir işkolunun liderleri çevreyi dikkatle incelemek ve iyi anlamak zorundadır. Ekonomik ve demografik eğilimlerden ve yasal düzenlemelerdeki değişikliklerden yeni teknolojilere, rakipler arasındaki anlaşmalara, ürünlerine olan talebin artmasına ve düşmesine neden olan etkenlere kadar her konuyu incelemek zorundadırlar.

Genel ortam her oyuncu için aynıdır. Başarılı olanları diğerlerinden ayıran, değişim modellerini saptama konusundaki yetenek, sezgi ve algılamaları ve bunları kendi görünüm, endüstri, rekabet ve işlerine uyarlamalarıdır.

Mevcut Müşteri ve Pazarları Ne Kadar İyi Anlıyorsunuz?

Belki de düşündüğünüz kadar iyi değil. Örneğin endüstriyel müşteriler söz konusu olunca satın alma kararı, müşteri olan şirketin satın alma müdürünün fiyatları görüşmesinden daha karmaşık bir süreçtir.

İnsanlar işlerine tersten bakmaya eğilimlidir – yani, ürünlerini yapma ve satmaya o kadar odaklanırlar ki müşterilerinin gereksinimlerini ve satın alma davranışlarını göz önüne almak gerektiğini unuturlar. Sorun sadece satın alma kararlarını verecek insanları ve onların satın alma davranışlarını anlamakta yatmaktadır. Örneğin büyük endüstriyel şirketlerde satın alma işini mühen­disler ya da satın alma sorumluları yapar. Ama küçük şirketlerde işle CFO hatta bazen CEO ilgilenir çünkü her harekete son derece büyük bir özen göstermek zorundadırlar. Bu durum müşteri konusunda önemli ölçüde farklı bir yaklaşım geliştirmeyi gerektirmektedir.

İşi Kârlı Bir Şekilde Büyütmenin En İyi Yolu Nedir ve Büyümenin Önündeki Engeller Nelerdir?

İşinizin yeni ürünler mi geliştirmesi gerekiyor? Var olan ürünleri yeni kanallara ve yeni müşterilere mi ulaştırması gerekiyor? Başka şirketleri satın alması mı gerekiyor? Rakiplerinin maliyetlerine oranla onun maliyetlerinin durumu nedir? ve maliyet pozisyonunuzu iyileştirmek için ne tür verimlilik programları uygulamanız gerekir?

Büyüme fırsatlarını belirlemede yararlı olan araçlardan biri pazar segmenti haritasıdır. Bu araç oldukça basittir; her iş segmentlere ayrılabilir. Birçok tüketim malı şirketi, bunu kullanarak büyük avantajlar elde etmektedir. Ama pek çoğu da yapmamaktadır. Endüstriyel şirketlerin ise çok azı bunu uyguluyor. Planlamacılar, pazar segmentlerinden söz eder ama bizim gördüğümüz kadarıyla planların yüzde 5’i bile yararlı bir haritalama içermemektedir.

Bunun nasıl işlediğini görmek için A.T. Cross’un lüks dolmakalem pazarı segmentine bir göz atalım. Cross’un Pazar segmentlerinin basit bir haritası üç farklı müşteri saptar. Birincisi kendisine böyle bir kalem almak isteyen bireyler; ikincisi, başkasına böyle bir kalem armağan etmek isteyenler ve üçüncüsü ise üzerlerine kendi logolarını bastırarak şirket promosyonu olarak dağıtmak için binlerce kalem alan şirketlerdir. Her bir pazar segmenti için ürün aslında aynıdır ama talep farklı ve bu yüzden strateji de farklıdır. Her biri Cross’un farklı rakipler, kanallar, ekonomiler ve fiyatlandırmayla ilgi­lenmesini gerektirmektedir.

Rakipler Kimlerdir?

Bazen şirketler müşterilere daha çekici ürünler sunan yeni rakiplerin çıkışını fark etmezler. Örneğin, Staples, Office Depot ve OfficeMax birbirleriyle rekabet ederken indirimli büro malzemeleri konusunda Wal-Mart şirketinin elde etmeye başladığı başarıları göremediler. Üçü de o zamandan beri pazar payı kaybetmektedir ve bu nedenle hisse senedi fiyatları da düşmüştür.

Şirketler çoğu zaman rakiplerinin verdikleri tepkiyi göz ardı ederler. Bazen doğru soruları sormadıkları için rekabeti abartırlar ve bu yüzden kullanabilecekleri fırsatları kaçırırlar.

Şirket Stratejiyi Uygulayabilecek mi?

Liderler organizasyonun planı uygulayıp uygulayamayacağı konusunda gerçekçi bir değerlendirme yapmadığı için şaşırtıcı sayıda strateji başarısızlığa uğramaktadır.

Örnek 1. Bölümde sözünü ettiğimiz – özenle planladığı stratejinin neden başarısız olduğunu bir türlü anlayamayan ve bunun sonucu olarak işten çıkarılmak üzere olan- Joe adlı CEO’dur. Eğer organizasyonlarının olanaklarını değerlendirmeye almış olsalardı Joe ve ekibi asla bu duruma düşmezlerdi. Bu olanakların stratejiyi uygulayabilmenin çok uzağında kaldığını anlarlardı. Liderlik konumlarının tepedeki iki katmanında yükümlülüklerini yerine getiren yeterince insan yoktu. Üretim hattı yöneticileri fabrikalarındaki süreç akışını nasıl geliştireceklerini bilmiyordu ve bu da ürünün gerektiği şekilde çıkmadığı anlamına geliyordu. Üretim, sürekli gelişme süreçlerinden de yoksundu ve bu yüzden alıcıların beklediği sürekli bir maliyet ve kalite gelişimini gerçekleştiremiyordu. Son olarak, tedarikçilerle maliyetleri daha malzeme sağlama aşamasındayken düşürme konusunda çalışma yapma yetenekleri de yeterince iyi değildi (yeri gelmişken söyleyelim, aslında bu pek çok üretici şirkette yaşanan bir sorundur).

Peki, böyle bir değerlendirmeyi şirketiniz için nasıl yapacaksınız? Aslında bir bakıma bu bir sorun bile değildir. Eğer bir lider olarak görevinizi yapıyorsanız – eğer üç temel süreçle yakından ilgileniyorsanız, açık yüreklilikle yapılan değerlendirmelere olanak sağlayan sağlıklı diyaloglar kuruyorsanız – ister istemez şirket olanakları hakkında kafanızda bir fikir oluşur. Ama orada durmayın. Müşterilerinize ve tedarikçilerinize kulak verin. Bütün liderlerinizin aynısını yapmasını sağlayın ve onlardan, duyduklarını rapor etmelerini isteyin. Ve dışarıdan sizi dikkatle izleyen borsa analistlerini de unutmayın. Bunlardan bazıları iyidir, bazıları değil ama bir süre sonra hangilerinden bir şeyler öğrenebileceğinizi anlarsınız.

LARRY: Organizasyonunuzun olanaklarını doğru soruları sorarak ölçersiniz. Örneğin stratejiniz dünya çapında bir üretim kapasitesi gerektiriyorsa şu soruları sormanız gerekir: “Global deneyimi olan insanlarımız var mı? Kaynak sağlamayı bilen insanlarımız var mı? Bütün dünyaya uzanan bir tedarik zincirini yönetebilecek insanlarımız var mı?” Eğer yanıtlarınız on üzerinden altıyı aşamıyorsa yeterli olanağınız yok demektir.

Eğer elektroniğe doğru yaklaşan bir makine mühendisliği işindeyseniz (ki artık pek çoğu böyle) elektronikte ne kadar insan ve deneyim derinliğiniz var? Çip yani bilişim teknolojisinde yetenekli misiniz? Eğer ürüne yazılım yerleştirilecekse yazdım personeliniz var mı? Eğer yanıtlarınız on üzerinden yedi ya da sekizde kalıyorsa bunu ona tamamlamak için ne yamanız gerekiyor? Altı Sigma’dan anlayan insanlarınız var mı? ya da en azından Beş Sigma’yı başarabildiniz mi? Teknik organizasyonlar çoğu zaman kendi disiplinlerinde en ileri düzeylerde olmazlar. Yeni bir ürün çıkarabilir ve personelinizin buna çıtayı yukarı kaldırarak eşlik edeceğini düşünebilir misiniz? Eğer yanıtınız hayır ise yeni yetenekler aramanız ya da ürünü yapabilecek başka biriyle pazarlama anlaşması yapmak gibi farklı bir yola başvurmanız gerekir. Finans alanında, basit bir maliyet hesaplama etkinliğine mi gereksiniminiz? var yoksa alıcı ya da satıcının gelecekte kendi aleyhlerine doğabilecek herhangi bir durumdan önceden korunmalarını sağlayan anlaşma gibi genele yönelik olarak yapmanız gereken şeyleri başarmak için daha sofistike olanaklara mı gereksiniminiz var?

Yeteneklerinizi elbette artırabilirsiniz – buna sadece bugün için değil iki yıl sonrası için bakarsınız. Ama süreçten çıkarıp kazandığınız şey hangi gereksinimlerin karşılanması gerektiğidir.

Planın Uygulanmasındaki Önemli Aşamalar Nelerdir?

Aşamalar bir stratejik plana gerçeklik katar. Eğer şirket bu planı uygularken aşamaları gerçekleştiremezse liderler hiç değilse doğru bir strateji izleyip izlemediklerini yeniden düşünmek zorunda kalırlar.

İyi bir stratejik plan uyarlanabilir olma özelliğine sahiptir. Her yıl plan yapmak, özellikle pazarların sizin planlama takviminizi beklemeyeceği kısa süreli işlerde tehlikeli olabilir. Periyodik ara değerlendirmeler neler olup bittiğini ve yoldayken hangi değişikliklerin gerekli olduğunu anlamanıza yardımcı olabilir. İş liderlerinizin planlamanın en başında işin içine dâhil edilmesinin nedenlerinden biri de budur. Planın oluşmasına yardım ettikleri ve onu sahiplendikleri için – personel kadrosunun hazırlayıp iptal edilene kadar bir yıl boyunca raflar da duran planlama klasörlerinin aksine – bu plan hep kafalarında durmaktadır. Bu yüzden planı sürekli olarak gerçeklerle test edebilirler ve planın özünü netleştirdiğiniz için değişiklikleri uyarlamak çok uzun sürmez.

Kısa Dönem ile Uzun Dönem Dengeli midir?

Stratejik planlamanın rekabet ortamında ve şirketin kendi güçlü ve zayıf yanlarında olan değişikliklere göre gerçek zamanlı olarak uygulanması gerekir. Bu, hedefin uzun dönem kadar kısa ve orta dönemli olarak da belirlenmesi gerektiği anlamına gelir. Hedefin bu şekilde parçalara ayrılması plana gerçeklik kazandırılmasını sağlar kısa ve orta dönemde nelerin sonuç vereceği konusunda düşünmek gelecek için bir dayanak noktası oluşturmanızı sağlar.

Müşteri tercihlerinden nakit akışına kadar her konu her an değişebilir. Şirketler kendilerini sürekli değişen bir ekonomiye uyum sağlamaya hazır bir duruma getirmek zorundadır. Planınızı yaparken ileriye, daha planınız meyve vermeden değişmesi, değişmemesinden daha yüksek bir olasılığa sahip olan bir manzaraya bakmanız gerekir.

Kısa dönemle uzun dönemi dengelemek bu nedenle stratejik planın önemli bir özelliğidir. Planların çoğu bir şirketin, planın yapıldığı zaman ile sonuç verme aşamasının zirvesine ulaşacağı düşünülen zaman arasında ne yapması gerektiği ile pek ilgilenmez. Maliyet, verimlilik ve insanlar gibi yakın dö­nem konularıyla ilgilenmeyen bir plan, şirketi bir yerden bir yere götürmeyi kabul edilemez derecede riskli – ve çoğu zaman olanaksız – bir hale getirir.

LARRY: Sadece yarın deyip geçemezsiniz. Hem tohum eken hem de ürün veren bir planınızın olması ve bu planın finansal hedeflerinizi hem kısa dönemde gerçekleştirmesi hem de uzun dönemde şirketin ömrü boyunca devam edecek bir şeyler yapması gerekir.

Colgate-Palmolive ve Emerson Electric gibi şirketler her yıl verimlilik geliştirme programlan ile geleceği inşa eden kaynaklar üretirler. Colgate üç aydan üç aya kısa dönemli sonuçlar elde eden bir şirket olarak bu konudaki en iyi örneklerden biridir. Her yıl marjlarını yükseltme ve kazanç artışı, satış ve nakit akışında en büyük rakiplerini saf dışı bırakma konularında imrenilecek bir sicili vardır. Toplam diş macunu ürün çeşitleri sadece satışlar ve pazar payında onu bir numara yapmakla aynı zamanda her yıl verimlilik programları geliştirme ve yürütme konusundaki ısrarlı uygulamaları da geleceğin büyüme projelerini destekler. Tüketici ürünleri şirketleri arasında benzersiz olan Colgate artık büyüme ve verimlilik hakkında fikirler üretme üzerine çalışan küresel bir gruba sahiptir.

Şirketin Karşılaşacağı Kritik Önemdeki Sorunlar Nelerdir?

Her şirketin kritik önemde – şirketi derinden yaralayabilecek ya da yeni fırsatlardan yararlanmasını veya hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek- beş-altı sorunu vardır. Bunlarla ilgilenmek genellikle araştırma ve düşünme gerektirir. Kritik sorunları stratejik planda tanımlamak, stratejiyi gözden geçirme zamanı geldiğinde hazırlık yaparak diyalogları zenginleştirmeye yardım eder.

LARRY: Bir değerlendirme toplantısından önce müdürleri telefonla arayıp onlara düşündükleri kritik konuların ne olduğunu sorarım. Sonra da onlara benim düşündüğüm konuların neler olduğunu söylerim – benim görüşlerimin farklı olması gerektiği için değil ama stratejik plan hakkında hangi konuyla ilgilenilmesi gerektiği noktasında açık olmamız gerektiği için.- Daha sonra tekrar telefonda bu dört-beş konuyu yineleriz. En sonunda derim ki; “Planınızı dikkatle inceleyip değerlendirme toplantımızı yaparken bu sorulara yanıt verebilecek duruma gelin.”

Değerlendirmeye gelince, toplantıya belirlediğimiz bu konularla başlarız. Müdürler doğal olarak birtakım veriler sunacaklardır -iş ne kadar büyük, nasıl bir pazar payı var, pazar ne kadar hızlı büyüyor, rakipler kimler gibi. Ondan sonra, gelecek üç yıl için ne tür büyüme ve verimlilik programları ön­gördüğümüzü konuşuruz. Ama asıl odak noktamız, işin önünü tıkayan engeller ve yararlanmak için üzerinde biraz zaman harcamamız gereken fırsatlardır.

Hangi konuları tartışmaya almayacağınızı da bilmek zorundasınız. Diyelim ki yeni bir ürün üretmek için bir fabrika inşa edip etmeme konusu ortaya atıldı. Bu, plana dâhil edilmesi gereken bir konudur ama gerçekten olabildiğince dikkatli bir yargıya varmak için yeterli veri olmadan bir karar ver­mememiz gerekir. Buna benzer iki-üç sorunla karşılaşabiliriz. Böyle bir durumda ben önce planın tamamını değerlendirmek ve daha sonra o büyük konuları konuşmak için ayrı bir oturum yapmak isterim.

Bu “ele alınabilir olmayan” konular başkalarının önünde açılması sıkıntılı durumlar yaratma potansiyeli olan konulardır; bunların çoğu yönetim hatasına neden olur.

Bu tür kritik konular planın yapılandırılması sırasında sağlıklı bir diyalogla ele alınmalıdır. Eğer bazı sorunlar çıkarsa bu sorunların plana dâhil edilerek tartışmak için masaya yatırılması gerekir. “Geçen yıl, bu işteki önemli bir üründe neden pazar payı kaybımız oldu? Neden daha yüksek bir verimlilik elde etmeyi başaramadık? Neden Çin’de daha hızlı büyüyemiyoruz? Neden hâlâ kalite sorunlarımız oluyor? Pazarımızı büyütmeyi nasıl sürdürebiliriz?” Böyle beş-altı sorunu veriler toplayıp önerilerde bulunmak ve tartışmak için enine boyuna araştırır ve en sonunda bir karara varırsınız. Verimli bir stratejik planın özelliği budur. Doğru kritik konular ele alınmadığı için pek çok strateji başarısızlığa uğramıştır.

Şirket Sürdürülebilir Bir Temelde Nasıl Para Kazanacaktır?

Her strateji, işin anatomisinin ayırt edici özelliklerini, şimdi ve gelecekte nasıl para kazandıracağını açıkça ortaya koymalıdır. Bu, her işte kendine özgü bir bileşim oluşturan bazı temelleri anlamayı gerektirir, bu temeller şunlardır: nakit, marj, satış hızı, gelir artışı, pazar payı ve rekabet avantajı etkenleri.

Stratejinin nasıl para kazandırıp yatırım geri dönüşü sağlayacağı sorusunu yanıtlamak için aşağıdaki bilgiyi sunması gerekir;

Farklı talep düzeylerindeki fiyatlandırmalar. Müşteri farklılık olarak nitelediğiniz ürün için

yüksek miktarda bir para ödeyecek mi?

Şimdiki maliyet nedir? Gelecekteki ve maliyet yapısı nasıl olacak?

İşletme sermayesi için gereken nakit ne kadardır?

Gelir artışını hızlandırmak için gereken eylemler nelerdir?

Ürünü pazarlamak için gereken yatırım miktarı ne kadardır?

Ürünün sonraki nesillerini hazırlamak için gereken sürekli teknoloji yatırımları nedir?

Rakiplerin fiyat tepkileri nasıl olacak?

Elbette rakamlara da gereksinim vardır ama satır satır ayrıntılara dökülmüş ve mekanik olarak beş yıllık tahminlere dönüştürülmüş olanlar olayın iç yüzünü kavramada pek yardımcı olmazlar. Gereksinim duyacağınız rakamlar stratejik plandaki fikirlerin sağlıklı olmasına katkı yapan rakamlardır.

Sorular da mekanik değildir. Önemli olanları durumdan duruma ve yıldan yıla değişir. Yanıtlar da öyle – bugün bir iş için doğru olan başka bir iş için ya da yarın aynı iş için doğru olmayabilir.-

Bu bölümdeki kural ve ilkelere ve ana hatları verilen sorulara göre hazırlanan bir plan, stratejiyi insan ve operasyon süreçleriyle ilişkilendiren sağlıklı bir diyalogun temelini oluşturur.

  1. BÖLÜM Strateji Değerlendirmesi Nasıl Yapılır?

Belki şu şekilde yapılan bir ya da daha çok strateji toplantısına katılmışsınızdır: Katılımcılar toplanır. Planlamacılar oluşturdukları büyük, kalın klasörleri açar; göster ve anlat tarzıyla, soruya da fazla yer bırakmadan sayfa sayfa planın üzerinden geçerler. CEO birkaç soru sorar elbette. O da çoğu zaman konuya egemen olduğunu göstermesi (ve belki de bazı kişilerin açığını bularak “yakaladım sizi” diyebilmesi) için planlama personeli tarafından önceden çalıştırılmıştır. Bu sıkıcı ritüel sırasında insanlar uyanık kalma mücadelesi verirler. Dört saatin sonunda ya çok az yapıcı tartışma olur ya da hiç olmaz, hangi eylemlerin işi geliştirebileceği konusunda ise neredeyse hiçbir karar alınmaz. Aslında hiç kimse duyduklarının da çoğunu tam olarak anlamaz -kritik önemdeki konular bütün bu beyin uyuşturucu ayrıntılar arasında kaybolur gider. İnsanlar klasörlerini alıp, rafların demirbaşı haline gelerek yılın geri kalan kısmında tozlanacak ofislerine geri götürür.

Execution disiplininin tarzı bu değildir. Birimin stratejisini değerlendirme toplantısı, strateji sürecinin temel Toplumsal İşletme Mekanizması‘dır. Stratejinin test edilip onaylanması için sondan bir önceki zemindir -gerçek dünyanın nihai testiyle karşılaşmadan önce işleri yoluna koymak için son şanstır. Bu bakımdan, kapsamlı ve interaktif olması gerekir: Bütün kilit oyuncuların huzurunda, herkesin aklından geçen her şeyi söylediği, execution kültürünün sağlıklı diyalog anlayışı içinde yapılacak sağlam bir tartışmaya sahne olmalıdır.

Değerlendirme, insanların verileri ısıtıp ısıtıp sundukları bir ezber tekrarı şeklinde değil, yaratıcı bir egzersiz gibi olmalıdır. Eğer konuşmalardan yaratıcılık eksik olursa katılımcıların oraya gelmelerine hiç gerek yok; gidip ofislerinde de oturabilirler. İnsanlar, toplantıdan tartışmalar bir sonuca bağlanmış olarak ve kafalarında planın kendi paylarına düşen kısmının açıkça belirlenmiş sorumluluğu ile ayrılmalı; lider ise takip ederek hiç kimsenin kafasında tartışmanın sonucu hakkında bir soru işareti kalmadığından emin olmalıdır.

Genellikle konulara arkayı gören görüş aynasından bakmaktan – geçen yılın stratejik plana çok fazla odaklanmaktan – sakınırken bu eski planın ne kadar iyi uygulanabildiği konusunu tartışmak için de biraz zaman ayırın. O plandaki hedeflere ulaşmaya ne kadar yaklaşmıştınız? Ben bazı trend rakamları dışında insanlardan asla fazla rakam istemem. Ama trend rakamları yaklaşık olarak aynı mı? ve in­sanlar yükümlülüklerini yerine getirdi mi? yoksa bu da işlerin gerçekleşmediği günlerden biri mi? diye sormanız gerekir. Güvenilirlik oluşturmanın bir temeli olarak bu olaylardan olabildiğince fazlasını birbiriyle ilişkilendirme yolları arayın.

Ayrıca, strateji değerlendirmeleri, bir liderin insanlarını tanıması ve geliştirmesi için de iyi bir fırsattır. Onların hem birey hem de grup olarak stratejik düşünme yeteneklerini görürsünüz. Değerlendirmenin sonunda ilgili insanlar konusunda bir görüş sahibi olur ve onların ilerleme potansiyelini de değerlendirebilirsiniz. İnsanları eğitme fırsatı da elde edersiniz.

BİR STRATEJİ DEĞERLENDİRMESİNDE SORULACAK SORULAR

Strateji değerlendirme toplantısında stratejik planı oluştururken (7. Bölüm) geliştirdiğiniz aynı kritik konuların üzerine gidiyor olacaksınız. Ama bu geniş grup içinde taze bir görüş açıları çeşitliliği ile karşılaşacaksınız. CFO’nun kadrosu planın finansal gerçekçiliğine bakıyor olacaktır. İnsan kaynakları Personeli liderlik geliştirme konularını sorguluyor olacaktır ve diğerleri de kendi açılarından bakacaktır.

En sonunda, tartışmanın kilit önemdeki sorulara yanıt vermesi gerekir: Plan akla yatkın ve gerçekçi mi? Kendi içinde tutarlı mı? Kritik konuları ve varsayımları karşılıyor mu? İnsanlar plana kendilerini adadı mı? Aynı zamanda yeni sorular ortaya atıyor ve eskilerini yeni belirginlik düzeylerine ulaştıracak biçimde daha da keskinleştiriyor olacaksınız.

Örneğin:

Şirket birimlerinden her birinin ekibi rekabette ne kadar uzman? Organizasyonun stratejiyi yürütme olanakları ne kadar güçlü? Plan parçalı mı yoksa keskin bir şekilde odaklaşmış durumda mı? Doğru fikirleri mi seçiyoruz? İnsanlar ve operasyonlar arasındaki bağlantılar belirgin mi?

Şirket Birimlerinden Her Birinin Ekibi Rekabette Ne Kadar Uzman?

Strateji değerlendirmesinde rekabetin analiz edilmesi gerektiğini söylemeye gerek bile yok. Ancak çoğu zaman rekabet analizi sadece geçmişe dayalı olarak yapılmaktadır. Endüstrinin dinamikleri, maliyet yapısı, pazar payı, marka ayırımı ve dağıtım kanallarının gücü. Ama asıl önemli olan rekabette geçmişte neler yaşandığı konusundaki sayfalar dolusu veri değil, rakiplerin şimdi ne yapmakta oldukları ve bir sonraki adımda ne yapmalarının muhtemel olduğu konusunda gerçek zamanlı raporlar hazırlanmasıdır.

   Rakiplerimiz kendi müşteri segmentlerine hizmet sağlamak ve bu hizmeti onlara bizim
sa
ğlamamızı engellemek için ne yapmayı planlıyorlar?
Rakiplerimizin sat
ış güçleri ne kadar iyi?
Rakiplerimiz pazar paylar
ını artırmak için ne yapıyorlar?
Bizim
ürün arzımıza nasıl yanıt verecekler?
Rakiplerimizin y
önetiminin geçmişi hakkında neler biliyoruz?

Güçlü bir rakibin lideri ve onun motivasyonları hakkında neler biliyoruz ve bu bizim için nasıl bir anlam taşıyor?

En güçlü rakiplerimiz bizi etkileyecek ne tür kazançlar elde edebilir? Rakiplerimizden biri, bir ittifak oluşturup bizim segmentimize saldırabilir mi? Rakipler rekabet ortamını etkileyebilecek hangi yeni isimleri kadrolarına aldı?

Organizasyonun Stratejiyi Uygulama Olanakları Ne Kadar Güçlü?

Burası strateji ile insan süreçleri arasındaki sıkı ve sürekli bağlantının kritik bir önem taşıdığı yerdir.

Bu gibi durumlar için gerekli kurumsal olanaklar hakkında sorulması gereken temel sorular şunlardır;

  • Yeni pazar segmentlerinde kazanmak için yeterli satış gücüne ve satış mühendislerine sahip miyiz? Ya da onlar dünde kalan insanlar mı? ( Bu sorunun yanıtı, yeni organizasyon yapısının, liderlerin yeteneklerinin ve bu stratejinin giriş evresinde onları değerlendirmek için gereken ölçütlerin derinlemesine tartışıldığı insan sürecinden sağlam verilerin gel­mesini gerektirmektedir.)
  • Teknolojiyi tanıyor muyuz? Ve zaman içinde nasıl değişeceği konusunda bir yol haritamız var mı?
  • Kârlı bir biçimde rekabet etmemizi sağlayabilecek bir maliyet yapısına sahip miyiz?

Plan Parçalı mı Yoksa Keskin Bir Şekilde Odaklaşmış Durumda mı?

Şirketler sundukları ürünleri genişleterek büyürken en sonunda çoğu zaman rahat bir biçimde üstesinden gelebileceklerinden daha fazla mal ve hizmet sağlamaya çalışma eğilimine girerler.

General Motors, Procter & Gamble ve diğer pek çok şirket bu aşırıya kaçmanın kurbanı olmuşlardır. Unilever, yirmi yıllık bir odaksız büyümenin ardından 1.600 markaya ulaşmıştı. 2001’de sorunla

yüzleşti ve marka sayısını 400’e düşürdü. Sonuç daha yüksek marjlar ve gelir artışı olarak çoktan kendini göstermiştir.

Sorulacak sorular:

  • Plan çok mu iddialı? Çabalarımızın parçalara ayrılmasından kaçınmak için önceliklerimiz nelerdir?
  • Lider ekibimiz aynı zamanda çok fazla pazar segmentini mi hedef alıyor? Bu bizim asıl segmentimiz üzerindeki yoğunlaşmamızı, yeni segmentimizi sermayeye çevirecek olan altın yumurtlayan tavuğumuzu kaybetmemize neden olacak ölçüde etkisizleştirecek mi?

Doğru Fikirleri mi seçiyoruz?

İnsanların çoğu yanlış işlerde stratejiler oluştururlar. Ne kadar iyi bir execution uygularsanız uygulayın geliştirdiğiniz fikirler sizin mevcut olanak ya da yeteneklerinizle uyuşmuyorsa ya da bu olanaklara ulaşmanız sizi yüksek maliyetleri karşılamaya zorluyorsa başarısızlık riski önemli bir oranda artmaktadır.

Dikkat edilmesi gereken diğer bir konu da çok fazla projeyi üstlenmektir. Diyelim ki şirketin bütünündeki stratejik planları bir ay boyunca değerlendirdikten sonra masaya konulanlar arasından dört harika yeni fikir ön plana çıktı. Yapılması gereken iş bağlamında hepsinin de olgunlaşması beş-altı yılı alacak. Birçok insan bu dört fikri de uygulamaya başlayacaktır. Ama programların hepsi başlangıçta büyük kayıplar verir çünkü işin doğası böyledir. Ondan sonra girişimlerin maliyetlerini azaltabilmek için insanlar onları yürekten desteklemeyi bırakırlar. Bu, işlerin olgunlaşacağı döneme kadar böyle devam eder.

Strateji değerlendirmesi işin yönünü daha iyi açıklamaya yardımcı olur ve sermayeyi çekici bir geleceği olan işlere yöneltmek ve daha az çekiciliği olanların sermayesini azaltmak için bir temel oluşturulmasını sağlar.

İnsanlar ve Operasyonlar Arasındaki Bağlantılar Belirgin mi?

Şimdiye kadar sözünü ettiğimiz her şeyi başarmak strateji sürecini insan ve operasyon süreçleriyle iyi ilişkilendirmeye bağlıdır. Siz ve çalışanlarınız bu üç süreç hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olursanız stratejinizin yetenek ve olanaklarınızla ne kadar örtüştüğü ve kâr etme şansının mantıklı olup olmadığı konusunda o kadar iyi değerlendirme yapabilir ve o kadar iyi yargılara varabilirsiniz.

Strateji değerlendirmesinde insan ve operasyonlarla ilişki hakkındaki sorular şunları kapsamalıdır;

Bir şirket biriminin stratejisi yeni bir müşteri grubuna nasıl ulaşacağını ve ürüne yeni segmente uygun nitelikler kazandırma yollarını açıkça ortaya koyar.

Eğer yeni bir organizasyon yapısı gerekiyorsa yeni satış yönetiminde hangi yeteneklere

gereksinim duyulacak?

Gelecek yılın bütçesinde, yeni segmente girişi başlatmak için gerekenleri yapmak için

finansal kaynak ayrılıyor mu?

Her bir üç aylık dönemin programları nelerdir? Bu programlar üç aylık dönemler halinde

nasıl kazanca dönüşecek? Üç aylık dönemlerdeki kârlılık gereksinimi bu programlan baskı

altına alacak mı? (Seçkin liderler kısa ve uzun dönemler arasında doğru tercihleri yaparlar.)

Ya da bir sonraki düzeye yakın bir segmente girerek geçmek istediğinizi varsayalım. Potansiyel müşterilerinizin kapılarını nasıl açabilirsiniz? Ve o müşterilerin kadrosunun yeni ürünü seçmesini nasıl sağlayacaksınız – yani bu ürünün onların istediği özelliklere sahip olup gereksinimlerini karşılamasını nasıl sağlayacaksınız?

Bunların her biri hem bir insan süreci hem de operasyon süreci konusudur ve şu tür soruları ortaya çıkarırlar:

Bu işleri yapacak doğru tip ve sayıda çalışanınız var mı? Gereken eylemlerin hazırlanması için yeterli zaman ayırdınız mı? İyi bir stratejik planın operasyon planına dönüştürülebilir bir özellikte olması gerekir.

Stratejik planın üzerinde uzlaşılmış olan konuların eksiksiz bir şekilde operasyon planına yansıması lazım.

Stratejik varsayımlarınız kendi iç ölçülerinizle örtüşüyor mu? Neye yatırım yapmak, neye yapmamak istediğinizi belirlemeniz ve strateji derlemesinin de bu kararlarla uyuşması gerekir.

Bir şirket yeni bir strateji hakkında karar verirken ilgili insanların kalitesi ve yetenekleri ile ilgili bir değerlendirme yapması gerekir.

Yukarıda ana hatlarıyla açıkladığımız süreçler boyunca sürekli olarak sorular sormak kritik konuları akılda tutar;

Doğru liderleriniz doğru işlerde mi?

Birlikte ne kadar iyi çalışabiliyorlar?

Gereksinim duyduğunuz türde yeterli çalışanınız var mı?

Stratejiyi yürütecek üretim, finans ve teknoloji kaynaklarınız var mı?

TAKİP ETME

Strateji değerlendirmesinin sonunda liderlerin her birine aldığınız kararlan somutlaştırmak ve doğrulamak için bir mektup yazın böylece daha sonra bunları ilerlemeleri gözden geçirmek için temel alabilirsiniz. Bu mektupta büyüme ve yeni ürünlerden söz edilmeli ve strateji, insanlar ve operasyonlar arasında bağlantı kurulmalıdır.

Strateji hakkındaki bu bölümlerde ve daha önce yer alan insanlarla ilgili tartışmalarımızda, liderliğin işi nereye götürmek istediğini ve işi oraya kimin taşıyacağını belirleyen süreçleri ortaya koyduk. Şimdi kısa süreli bir zaman ölçeği ile dört adet üç aylık dönemlerin kendine özgü özelliklerine bakacağız. Operasyonlar dediğimiz bu sürecin sonucu bir bağlılıktır. Bu süreç bir organizasyondaki bütün hareketli parçaların bir araya getirildiği yerdir.

  1. BÖLÜM Operasyon Süreci – Strateji ve İnsanlarla Bağlantı Kurma

Gereksinim duyduğunuz şeyi execution disiplinini uygulayan şirketlerde bulabilirsiniz: Stratejiyi ve insanları hedeflerle ilişkilendiren bir operasyon planına dayanan sağlıklı bir operasyon süreci.

Strateji süreci bir şirketin gitmek istediği yeri, insan süreci onu oraya kimin götüreceğini tanımlar. Operasyon planı ise bu insanlara yolu gösterir. Uzun dönemli sonuçları kısa dönemli hedefler halinde düzenler. “Şimdi ve burada” olan hedefleri yakalamak hem başlangıçta hem de işin koşullarındaki değişimlere karşılık vermek için kararlar alınmasını ve bu kararların organizasyonun tamamı ile bütünleştirmesini teşvik eder. Rakamların ardına gerçeği yerleştirir. Operasyon planı “Geçen yıldan daha iyi yaptık” demek için yapılan bir bütçeleme değildir. Böyle bir bütçeleme, hedeflerini belirlerken arkayı gören aynaya bakar; ancak bir operasyon planı nasılları belirlemek için ileriye bakmak zorundadır.

Bir operasyon planı, şirketinizin kazançlar, satışlar, marjlar ve nakit akışı gibi hedeflerin istenen düzeylerine ulaşmak için bir yıl içinde tamamlayacağı programları içerir. Yeni ürün çıkarmak, pazar fırsatlarının avantajlarından yararlanan bir satış planı, ürün çıkışlarını koşullara bağlayan bir üretim planı ve verimliliği artıran bir verimlilik planı bu programlar arasındadır. Operasyon planının dayandığı varsayımlar gerçeklerle ilişkilendirilir ve finans yöneticileri ve planı uygulamak zorunda olan üretim hattı liderleri arasında tartışılır. Örneğin, GSMH’nın, faiz oranlarının ve enflasyonun artış ve düşüşleri planın kapsadığı işler üzerinde ne tür etkiler yapar? Eğer önemli bir müşteri, planlarını önemli ölçüde değiştirirse ne olur? Operasyon planı, işin çeşitli hareketli parçalarının hedeflere ulaşmak için nasıl birbirine uyumlu hale getirileceğini belirler; yapılması gereken takaslarla ilgilenir ve işlerin ters gitme ya da beklenmedik fırsatlar sunma olasılıklarına bakar.

Liderlerin üç temel süreçle yakından ilgilenmeleri ve -bu ilgilenme sayesinde önemli ölçüde içine girdikleri- işi bilmeleri gerektiğini tekrar tekrar vurguladık. Operasyon planında lider, stratejiden operasyonlara kusursuz bir geçiş olmasından birinci derecede sorumludur. Hedefleri belirlemek, operasyon sürecinin ayrıntılarını insan ve strateji süreçleriyle ilişkilendirmek ve insanları operasyon planı çevresinde bir araya getiren operasyon değerlendirme toplantılarına önderlik etmek zorundadır. Yığınlarca olasılık ve belirsizlik karşısında zamanında ve öngörülü yargılarda bulunması ve değiş tokuşlar yapması gerekmektedir. Gerçeği ortaya çıkaran sağlıklı diyaloglar oluşturmak zorundadır. Ve her zaman çalışanlarına bunları nasıl yapması gerektiğini de öğretiyor olması gerekir. Aynı zamanda lider de – insanlarının özelliklerini, dananın kuyruğunun kopacağı noktada nasıl davrandıklarını ve zarif stratejileri berbat eden tuzaklarıöğrenmektedir.

Orada olması ve işin içinde olması gereken kişi sadece lider değildir. Planın uygulanmasından sorumlu olan herkesin planın oluşturulmasına da yardım etmesi gerekir.

LARRY: Bir operasyon planı sadece rakamları yan yana koyarak kılı kırk yarmak gibi bir şey değildir. Her yönüyle bir sorumluluktur. İnsanlar, strateji ve operasyonlar arasında bir bağ oluşturur ve gelecek yılın amaç ve hedeflerini belirler.

Operasyon planının herkes tarafından sahiplenilmesini gerçekten istersiniz. Ya acil durum planlarıya da gelecek yıl başlatılacak projeler yoluyla plana ne kadar fazla insanı – kendilerine bağlanan beklentilerin bilincinde insanı – dahil ederseniz o kadar başarılı olursunuz.

Böyle bir operasyon süreci tipik bütçe mücadelesinden daha farklı olamaz. Biz, şirketlerin çoğundaki bütçe ya da operasyon süreçlerinde üç temel hata görüyoruz. Birincisi, sürecin planın varsayımları üzerinde sağlıklı bir tartışma yapılmasını sağlayamamasıdır. İkincisi, bütçenin üst yönetimin istediği sonuçlar çevresinde oluşturulması ama bu sonuçları gerçeğe dönüştürecek eylem planlarının tartışılmaması ya da belirtilmemesidir. Üçüncüsü ise sürecin insanların işin bütününü öğrenmeleri

için bir eğitim fırsatı sağlamaması ya da ortak hedef için birlikte çalışma konusunda bir toplumsal yapı geliştirmemesidir.

Bu operasyon planları, tipik olarak önceden hazırlanmış bir bütçeye dayandırılır. Bu, geriye dönüktür: Bütçe, başka şeylerden çok, işin öğeleri düşünülerek üretilmiş olan temel planların ve operasyon planının finansal açıdan ifade edilmiş biçimi olmalıdır.

BÜTÇE ÜÇ GÜNDE NASIL HAZIRLANIR?

Büyük şirketlerin çoğu bütçelerini hazırlamak için haftalar ya da aylarca uğraşır. Bu gereksizdir ve büyük bir zaman israfıdır. Bütçenin daha hızlı hazırlanabileceğini ve hazırlanması gerektiğini muhtemelen siz de kabul edersiniz. Ama bütçenizi üç günde hazırlayabileceğinize inanabilir misiniz? Biz bunu yapan birkaç şirket biliyoruz.

Parçaları arasındaki tüm ilişkiler dâhil olacak biçimde şirketi bir bütün olarak anlamak için bir araya gelen bütün birimlerin liderleri arasında gerçekleştirilen sağlıklı bir diyalog bu yöntemin başlangıç noktasıdır. Buna biz eşzamanlılık ilkesi diyoruz.

Neredeyse bütün bütçe ya da operasyon planı çalışmaları aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya sıralı olarak yapılır, hedefler ve genel varsayımlar yukarıdan gelir ve birimler ayrıntıları oluştururlar. Ama bu sıralı bütçeleme şirketin bütününde sezgiler yaratan ve tüm hareketli parçalarını bir bütün halinde ilişkilendiren eşzamanlı diyalogun gücünden yoksundur.

Diyalog, üretim hattı ve personel kadrolarından bütün birim liderlerinin kendilerine doğrudan rapor veren kişilerin katıldığı üç günlük bir oturumda gerçekleşir. Bu katılımcılara, toplantıya katılmadan önce bir dizi rakip analizi ve yılın tamamı için üç aylık dilimler halinde finansal ve diğer hedeflerle birlikte dış ortamla ilgili genel varsayımlar bir başlangıç noktası olarak zaten verilmiş olur.

Toplantı, şirketin hedefleri üzerindeki etkenlerin yüzde 80’ini oluşturan kabaca yirmi konu üzerine yoğunlaşır. Bunlar arasında ürün yelpazesi tarafından sağlanan gelirler, işletme kârları, pazarlama giderleri, üretim maliyetleri, teknik ve geliştirme giderleri örnek olarak sayılabilir. Lider, toplantıyı her birimin önerilen bütçeyi karşılamak için oluşturduğu eylem planını sunmasını sağlayarak başlatır. Geçerliliklerini sınamak için varsayımları sorgular ve her eylem planının diğer birimleri nasıl etkileyeceğini sorar. Örneğin, bir yönetici daha fazla hacim sağlamak amacıyla fiyat kırarsa bu üretim için uyarı ışıklarının yanması anlamına gelecektir: Ek maliyetler ne olacak? Zaman içinde ek maliyet gerektirecek mi? Diğer birimler de başka sorular yöneltir.

Herkes sözünü söyledikten sonra grup bir saatliğine dağılır ve her yönetici kendi ekibiyle son bilgileri tartışır. Örneğin, üretim ekibi daha yüksek bir hacim göz önünde tutularak maliyetleri ne kadar kısabileceklerini ve dolayısıyla fiyatları düşürmek için ne kadar yer kalacağını belirlerler. Alternatifleri konuşurlar: Üçüncü bir vardiya mı eklemeleri yoksa dış kaynak mı kullanmaları gerekecektir? Daha fazla parçayı nereden bulacaklardır?

Gruplar yeniden toplanınca hepsi bütün bilgilerini bilgisayar üzerindeki ortak bir hesap tablosuna girer. Birkaç saniye içinde bu bütçenin nasıl bir görünüm alacağı yönünde bir re- sim ortaya çıkar. Gerçek zamanlı olarak neyin akla yatkın olduğu, neyin olmadığı ve bütün parçaların nasıl bir uyum sağladığını görebilirler. Ondan sonra sorgulama, yeniden şekillendirme ve incelik verme süreçlerini başlatırlar. Bunlar genellikle dört oturumda bitirilir. Ve böylece temel bütçe ve operasyon planlarını tamamlamış olurlar; kendi ofislerine döndüklerinde ise bütçenin geri kalan satırlarını doldurarak planları somutlaştırırlar.

Eğer fikir ayrılıklarını açığa çıkaran ya da ikna edici bir biçimde dengelemeler yapan bir diyalogla başa çıkamayacaksanız -ya da gücünü bilgiyi gizlemesinden alan özgüveni olmayan bir bireyseniz- bunu deneme zahmetine hiç girmeyin. Ama buna hazırsanız, bu süreç size güvenle izleyebileceğiniz ve iş

çevresinde ortaya çıkan değişikliklere uyarlayabileceğiniz gerçeğe dayalı bir bütçe kazandıracaktır. Herkes işin içinde kendi konumunu anlayacaktır. İnsanların daha hızlı hareket edebileceğini ve katı ve büyük olasılıkla güncelliği kalmamış bir bütçe yapısına sıkışıp kalmadıklarını bilerek iyi fikirleri denemeye daha istekli olacaklarını görürsünüz.

Ayrıca bunun güçlü bir ekip oluşturma çalışması olduğunu da görürsünüz.

Senkronizasyon, uygulamada mükemmelliği sağlamak ve şirketi canlandırmak için temel oluşturmaktadır. Senkronizasyon, organizasyonun bütün hareketli parçalarının işletme yılı boyunca dış ortam hakkında ortak varsayımlara ve ortak bir anlayışa sahip olması -sol elin sağ elin ne yaptığını bilmesi- demektir. Senkronize etme, birbirine bağlı olan parçaların hedeflerini birbirine uydurmasını ve önceliklerini organizasyonun diğer parçalarıyla ilişkilendirmesini gerektirir. Koşullar değişince senkronizasyon çoklu hedefleri yeniden düzenler ve kaynaklan yeniden dağıtır.

SAĞLAM VARSAYIMLAR: GERÇEKÇİ HEDEF BELİRLEMENİN ANAHTARI

Bir operasyon planı, yürütmedeki kritik konulara bütçeyi gerçeklerin üzerine yapılandırarak eğilir.

Sermaye piyasaları ne bekliyor ve iş ortamı ile ilgili varsayımlarınız nelerdir? Eğer hava güneşli olacaksa fırsatları rakiplerinizden daha iyi nasıl değerlendirebilirsiniz? Eğer hava kapalıysa fırtınayı onlardan daha kolay atlatmak için hangi önlemleri almanız gerekir?

Şirket liderleriniz bunu ne kadar iyi anlıyorlar ve değişimlerden yararlanma konusunda ne kadar yaratıcılar? Gerçeği kavramalarını ve üst düzey yöneticileri bekleme gereksinimi duymadan eyleme geçmelerini sağlayacak olan sağlıklı diyalog konusunda ne kadar iyiler?

Varsayımlar üzerindeki görüşmeler, her operasyon değerlendirme toplantısının kritik önemdeki öğelerinden biridir -ama sadece büyük resmi gösteren varsayımlar değil, segment segment, kalem kalem iş üzerindeki etkileriyle özel olarak ilişkilendirilmiş varsayımlar. Standart bütçe toplantılarındaki eksikliğin önemli bir yönü budur. Dayandıkları varsayımları tartışmadan, gerçekçi hedefler koyamazsınız.

Bütçe ve operasyon planı görüşmelerinde, işin doğasında bulunan bir çıkar çatışması vardır. İnsanlar görüşmelere kendi işlevlerinin ve konumlarının gözlükleriyle bakan varsayımlar getirir.

Standart bütçe toplantısında bu kişilerin hepsi kendi varsayımlarından hareketle görüşmeyi sürdürecek ve sonunda bir tür ödünlü anlaşma sağlanacaktır. Ama asıl yapmak istediğiniz, bütün varsayımların herkesin ve zekice sorular soran bir liderin huzurunda açıkça ortaya konmasıdır. Ondan sonra müşterilere ya da bazı başka kaynaklara giderek geçerli olduklarından emin olmak için bu varsayımları sınamak istersiniz. Bu tür bir bilgi sayesinde grup, gerçeğe dayalı zekice dengelemeler yapabilir. Bir operasyon değerlendirme toplantısında yapacağınız şey budur.

Varsayımları bir grup içinde açıkça tartışmak ve değiş tokuşlar yapmak toplumsal yazılımın önemli bir parçasıdır. Bu bütün ilgili insanların iş liderliği kapasitelerini artırır. Dışarıda ve içeride neler olduğu konusunda kapsamlı bir ortak resim oluşturup paylaştıkları için execution çabalarını senkronize etme yeteneklerini bilerler. Ve herkesin önünde execution ile ilgili yükümlülüklerini üstlenirler.

LARRY: Rakamların finansal açıdan ifade edilmesini düşünmeye bile başlamadan önce bunların altında yatan varsayımları tartışmanız gerekir. Bir lider olarak, insanların, üretime kadar olan her yerde planın bütün içeriğini enine boyuna düşünüp düşünmediklerini sorgulayın. Onların fark etmemiş olabileceği sorunlu olabilecek bütün varsayımları belirleyebilmeniz gerekir. Ama daha sonra gülümseyerek “ben size söylemiştim” diyebilmek için bu adamların bu planı yapabilmeleri mümkün değil diye bir düşünce aklınızın ucundan bile geçmesin. Onların planı yapabilmeleri için elinizden gelen bütün yardımları yapmalısınız.

Bir dizi varsayıma gereksinim duyarsınız – bir kısmı olumsuz bir kısmı olumlu. Örneğin, şirketinizde yaklaşmakta olan işçi sözleşme görüşmeleri olduğunu varsayalım. Eğer bu görüşmeler kötüye giderse bir grev olabilir diye stokları artırmak için bir plan yapmanız gerekir. Ya da araştırma bütçeniz şimdiden tahmin edemeyeceğiniz nedenlerle 5 milyon dolar fazlaya kaçarsa ne yaparsınız? Bu 5 milyon doları işin hangi kısmından karşılayacaksınız? Ya da işin iyi yanı olarak, eğer satışlarınız ikiye katlanırsa ne olacak? Üretim organizasyonunuzu, böyle bir hacmi üretebilmesi için nasıl bir uyum içine sokacaksınız? Eğer uzun teslimat süreleri olan parçalar bitmeye başlarsa ne yaparsanız? Yeri gelmişken belirtelim, böyle tartışmaları çok kısa bir süre içinde yaşamak istemezsiniz. Bu yüzden zamanlaması olabildiğince iyi olan bir operasyon planı yapmanın önemi büyüktür.

Peki, ne tür varsayımlardan söz ediyoruz? Oldukça kapsamlıdırlar -işinizi etkileyebilecek her şey üzerinde bir tür varsayım üretmek gerekmektedir.

En başta: Müşteri kim? Ürünü nasıl satın alır ve niçin? Ürüne olan gereksinim ne düzeydedir? Ne kadar sürecektir? Rakipler ne yapıyor? Değer öneriniz yeterince iyi mi?

Ve eğer endüstriyel bir işteyseniz; Müşterinizin müşterisi kimdir? Hatta müşterinizin müşterisinin müşterisi kimdir? Onun talepleri ya da sorunları müşterinizi etkileyecektir. Pek çok insan temel müşterisine uzaktan bakar ve ürününe nihai olarak talebi belirleyen müşterilere yeterince dikkat etmez.

Rakipleriniz sizin hamlelerinize nasıl karşılık verecek? Fiyat değişikliğine mi gidecek? Rakiplerinizin yeni ürün sunumlanyla ilgili bilginiz var mı? Onlardan biri sizin alanınıza derinlemesine girecek bir pazarlama kampanyası mı başlatacak?

Tedarikçileriniz: Zamanında ve uygun fiyatlarla yeterince teslimat yapabilecekler mi? Eğer yabancı ülkelerdeyseler kur dalgalanmaları maliyetlerinizi nasıl etkileyecek?

Dağıtım kanallarınız: Zamanında teslimat ve doğru faturalandırma yapıyorlar mı? Dağıtım kanallarınız finansal açıdan sağlam mı yoksa kredi açmanız mı gerekecek? En iyilerle mi çalışıyorsunuz yoksa yeniler -örneğin internet üzerinden- onları geride mi bırakıyor? Eğer rakiplerinizden biri sizi deza­vantajlı duruma düşüren daha büyük bir hacimle kullandığınız bir dağıtım kanalına gelirse ne yapacaksınız?

Ekonomi: Sadece bir bütün olarak değil aynı zamanda hizmet verdiğiniz çeşitli pazar segmentleri ve bölgelerdeki görünüm nasıl?

OPERASYON PLANINI YAPILANDIRMAK

Varsayımlar ayrıntılarıyla ele alınınca operasyon sürecindeki bir sonraki aşama operasyon değerlendirme toplantısında oluşan operasyon planının kendisini yapılandırmaktır. Bu, hedefleri ortaya koymakla başlayan üç aşamalı bir süreçtir. İkinci aşamada kısa dönemli hedeflerle uzun dönemli hedefler arasında gerekli dengelemeleri yapmayı da içeren eylem planlarını geliştirirsiniz. Ayrıca insanların beklenmedik durum planları geliştirebilecekleri alanları da belirlemeye çalışırsınız. Üçüncü aşamada ise insanların yükümlülüklerini yerine getirmelerini sağlamak ve yerine getirmiyorlarsa düzeltme adımları üzerinde çalışmak için gerekli takip önlemlerini yerleştirerek katılımcıların tümüyle uzlaşmaya varıp kapanışı yaparsınız.

Operasyon planı kilit hedefleri belirleyerek başlar. Gelirler, operasyon kârı, nakit akışı, verimlilik, pazar payı vs. (bkz. Şekil 3)

Ayrıntılar işten işe değişiklik gösterecektir ama önemli olan bunların sonuçlardaki ilerlemeyi etkileyecek noktalar üzerine odaklanmış tek sayfalık bir özet sunmasıdır. Bunlar dışarıdan içeriye ve yukarıdan aşağıya doğru sıralanır. Dışarıdan içeriye olması, bu rakamların hem ekonomi hem de rekabet ortamını ve yatırımcıların sizin kâğıtlarınızın diğerlerinden daha çok satın almaya değer olduğuna ikna olmak için görmek istediklerini yansıtmak zorunda olması anlamına gelmektedir. Yukarıdan aşağıya olması ise hedeflerin de bütünden parçaya doğru -yani bir bütün olarak iş için belirlenecek hedef grubu ve çeşitli bileşenleri için alt gruplar olarak- belirlendiği anlamına gelir. Çok fazla şirket bunu başka şekilde, bütçe sürecini her işin çeşitli düzeylerinden planlar almak ve sonra da onları bir bütün halinde toparlamak için kullanarak yapar. Bu, birçok çabanın boşa harcanmasına neden olur çünkü insanlar konuyu görüştükçe rakamların tekrar tekrar yeniden düzenlenmesi gerekir.

Bu tek sayfalık finansal hedef özeti genellikle operasyon değerlendirme toplantılarının kapsamadığı bilgiler içermektedir: verimlilik, çalışan sayısı, bu yılın gelecek yıllarda sonuç verecek yatırımları.

Genellikle nihai finansal hedef hisse başına düşen kazançlardır. Bu, büyük oranda, eylem planının dayandığı temeller olan gelirlerle ilgili hedeflere dayanır. İnsanlar daha yüksek gelir hedeflerini tutturmanın gerektirdiği şeyleri tartışmaksızın ve yaratıcı fikirler geliştirmeden sadece geçen yılın rakamlarını otomatik olarak artırmakla yetindikleri zaman büyük bir hata yapmış olurlar. Bu konularla ilgili sağlıklı tartışmalar fiyatlandırma, müşteri yelpazesi, kanallar ve ürün yelpazesi, reklam ve tanıtım, kalite, miktar ve satış kadrosunun dönüşümü gibi konular ve ayrıca ekonomi, rekabet ve rekabetçi tepkilerle ilgili varsayımlardır.

En önemlisi tartışmalarda brüt marjlara da yakın bir ilgi gösterilmelidir. Çok fazla insan brüt marjları yapılandırmayı ya da korumayı planlamadan gelir elde etmeyi düşünüyor. Ama kâr satırının geldiği yer brüt marjlardır -bütün işletme giderleri gelirlerden değil brüt marjlardan ortaya çıkarılır. Her şey brüt marjlardan çıkar. Eğer bunları elde etmek için gereken fiyatlandırmayı yapamazsanız o zaman maliyetleri kısmanız gerekir.

Operasyon planı gelecek yılın bütün temel programlarını kapsar – pazarlama ve satışlar, üretim, işlevsel operasyonlar, sermaye harcama, vs. Çoklu iş birimleri olan bir şirkette bu planlar hedeflerin getirdiği zorluklara karşılık olarak şirket birimleri tarafından başlatılır.

ÖDÜNLEŞİM SANATI

Operasyon planları, stratejileri eyleme dönüştürürken 7 ve 8. Bölümlerde değindiğimiz gibi ödünleşim yapılması gereken konularla karşılaşır. Bazı stratejiler, işi kârlı bir şekilde büyütecek olan ama içinde bulunulan operasyon döneminde yatırım gerektiren çok spesifik ve belirgin fikirler içermektedir. Böyle durumlarda liderlik ödünleşim yapmak zorunda kalır.

Şirketin (ister teknoloji, ürünler ya da müşteri segmentlerinde olsun isterse coğrafi bölgelerde) yatırım yapacağı yer strateji diyalogunda belirlenir ve strateji süreciyle doğrudan bağlantılıdır. Operasyonlarda ise lider stratejinin yönünün spesifik ve açık ve hâlâ konuyla ilgili olmasını, kaynaklar tahsis edilerek stratejinin eyleme dönüştürülmesini ve bu kaynakların kaynağının kesin olmasını sağlamak için konunun takibini yapar. Ayrıca yükümlülüklerin belirlenmiş olmasını ve ilerideki gözden geçirme toplantılarında takip edilmesini sağlar.

Eğer işiniz operasyon döneminde giderlerden kesinti yapmak zorunda kalırsa müdür bu yatırımı tek taraflı olarak kesemez. Bu konudaki kararın, stratejik planla bağlantı görevi gören CEO’yu da içine alan bir görüşme sonucunda alınması gerekir. Hangi ürün çeşitlerine yatırım yapar hangilerine yatırım yapmazsınız? Ya da işi gelecek için yapılandırmanıza yol açacak biçimde kaynak bulma konusunda biraz yaratıcılık kullanabilir misiniz? Belki de yelpazeye daha yüksek marjlı ürünler ekleyebilir ya da yüksek hacimlere ulaşacak yoğun bir satış hamlesi başlatabilirsiniz. Ya da belki de fabrikayı bu yıl kapatır ve üretimi düşük maliyetli bir ülkeye taşımak istersiniz. Bu hamleyi beraberinde getireceği, ilişik kesme ödemesi dahil kısa dönem maliyetlerden sakınmak için bir yıl ertelemeli misiniz? Bir tüketici ürünleri şirketinde, hacim yaratmak umuduyla reklam giderlerini artırma riskini almalı mısınız? Evetse, daha çok reklam mı yapmalı yoksa kupon mu vermelisiniz?

Bu diyalogun, bu yatırımın başarılı olmasını sağlayacak insanların kalitesi üzerinde de yoğunlaşması gerekecektir. Yine CEO bunda da yer almalıdır -çünkü CEO aynı zamanda insan süreci ile olan bağlantıdır.

Kaynakların sürekliliği, verimliliği artırma yönündeki bitmeyen bir dürtüdür.

Birimler arasında bazı ödünleşimler yapılır ama bunlar her zaman basit seçimler olmaz. Söz konusu edilen her bir birimin değişken değerine katkıda bulunan etkenlerin hepsini çok iyi anlamanız gerekir.

OPERASYON SÜRECİNİN SONUÇLARI

Operasyon sürecinin bir sonucu, açık ve spesifik olarak sadece bir şirketin başarmayı istediği şeyi değil ama aynı zamanda -en gerçekçi varsayımlara ve başarmanın nasıllarına dayalı oldukları içi neyin başarılmasının mümkün olduğunu da gösteren hedeflerin belirlenmesidir.

Şekil 4 ve 5’te ele aldığımız birim  için elde edilen sonuçlar gösterilmektedir. Sonuçlar açık ve spesifiktir. Şekillerde gelecek on iki aydaki gelir ve operasyon gelirindeki değişimin kaynakları ve değişken oranlan gösterilmektedir. (Aynı şekilde, 6. Bölümde ele aldığımız satışın parçası olan çözüm stratejisindeki değişiklikte, muhasebe yönetimi ve teknik yönetim değer teklifini şekillendirmek için birbirine bağımlıydı.) Belirgin hedeflere ek olarak operasyon süreci iyi bir eğitim olanağı da verir. Toplantılara katılan liderler işin en can alıcı noktaları üzerinde düşünür ve tartışmalar yaparlar. Şirketin bütününü ve her hareketli parçasının şirkete nasıl bir uyum sağladığını görürler. Koşullar değiştiğinde kaynakların nasıl bölüştürüldüğünü ve nasıl yeniden tahsis edildiğini öğrenirler.

Operasyon değerlendirme toplantıları harika eğitim oturumlarıdır. Operasyonların bütçede beş yüz satırı olabilir: Hangileri daha önemlidir? Birbirleriyle ilişkileri nasıldır? Bu soruları yanıtlamanın bir formülü yoktur ve hiçbir zaman da olmayacaktır. Liderle birlikte bu konular üzerinde çalışma sü­recinde insanlar ödünleşim yapma, uzun ve kısa dönemleri dengeleme konusunda pratik yaparlar.

Bu toplumsal ortamda insanlar önemli soruları sorma yeteneği de elde ederler ve liderler araştırmayı sorgulama yapmayı teşvik etme ve bütün bakış açılarını ortaya çıkarma yeteneklerini uygularlar. Diyalogları bir bütün haline getirmek şirketin çeşitli bölümlerini işleten liderler arasında bir ilişki oluşturur. Ondan sonra liderler aynı yetenekleri kendi birimlerindeki toplantılarına da taşıyarak insanlara canlılık kazandırır ve yeteneklerini geliştirirler. Bu, organizasyonun toplumsal yazılımını inşa eder.

Son olarak, operasyon süreci güven inşa eder. Ekip, hedeflere ulaşabileceklerini bilir. Değişimlere uyum sağlama esnekliğine sahip olurlar ve en acımasız biçimde değişen koşullarda bile başarıya ulaşmak için gerekli hamleler üzerinde çalışmış olurlar. Aslında bir uçuş simülatöründe eğitim almışlardır.

TOPLANTI SONRASI: TAKİP VE BEKLENMEDİK DURUMLAR

İyi bir toplantı, bir kapanış uzlaşması ve takiple sona erer. Bunlar olmadan, insanların sadece birkaç gün sonra uzlaşmaya vardıkları yükümlülüklerden yakayı sıyırmak için başını sallayarak onay verdikleri toplantılardan birini yapmış olabilirsiniz. Lider, herkesin doğru bilgilerle ayrıldığından ve yapmayı kabul ettiği işin sorumluluğunu üstüne aldığından emin olmak zorundadır.

Bu konudaki etkili tekniklerden biri herkese uzlaşmaların ayrıntılarını özetleyen bir mektup göndermektir.

Takibin diğer bölümleri acil durum planları ve üç aylık dönem değerlendirmelerdir.

Acil Durum Planları

Execution disiplinini uygulayan şirketler göz açıp kapayıncaya kadar bir acil durum planını uygulamaya başlayabilirler

LARRY: Operasyon planı tamamlandı. Şimdi liderlik en kırılgan olabilecek varsayımlara bakar ve sonuçların yetersiz kalabilme olasılığına karşı acil durum planlan yapar. Örneğin biz, işlerimizden biri yüzde 10’luk büyüme hedefini tutturamazsa bunun bize X gelirlerine ve Y marjlarına mal olacağını hesaplarız. Böylece açığı kapatmak için düşürmek zorunda olduğumuz maliyet miktarı ve artırmak zorunda olduğumuz verimlilik kazançları konularında bir fikir sahibi oluruz. Çok ayrıntıya inmeyiz ama insanlarımız çok uyumludur. Gerektiğinde ve gerekirse, ayarlama yapmak için ne tür önlemler almak zorunda olduklarını bilirler.

Üç Aylık Dönem Değerlendirmeleri

Üç aylık dönem değerlendirmeleri planların güncel kalmasını ve senkronizasyonun pekiştirilmesini sağlar. Bu toplantılar aynı zamanda lidere hangi yöneticilerin zirvede olduğu, hangilerinin olmadığı ve olmayanların ne yapması gerektiği konusunda iyi bir fikir verir.

BİRLİKTE YAŞANACAK HEDEFLER

Daha önce de değindiğimiz gibi, geleneksel bütçe süreçlerindeki büyük sorunlardan biri, gerçeklerden kopuk olan hedeflerin onları gerçekleştirmek zorunda olan insanlara hemen hemen anlamsız gelebilecek olmasıdır. Execution disiplininin toplumsal yazılımı ile işleyen bir operasyon süreci, bu sorunu ortadan kaldırır çünkü insanlar gerçekçi hedefleri kendileri belirlerler. Ve bu hedeflerin ödülleri de kendilerine bağlı olduğu için operasyon planı, insanların bunları tümüyle sahiplendikleri yer olur. Bu, hesap verilebilirliğin de temelidir.

Bir şirketin işleyişinin merkezinde; insanlar, strateji ve operasyonlar şeklindeki üç sürecin birbiriyle nasıl bağlantılı olduğu konusu vardır. Liderlerin süreçleri tek tek ve bir bütün olarak çalıştırma şeklinde kullanmada ustalaşmaları gerekir. Bunlar execution disiplininin temelidir, bir stratejiyi kavramayıp uygulamanın merkezini oluşturmaktadır. Bunlar sizinle rakipleriniz arasındaki farkı ortaya koymaktadır.

Üç temel sürece dayanan execution disiplini, uygulama ve özetlemelerle damıtılıp çıkarılmış yeni bir liderlik ve organizasyon teorisidir.

YENİ BİR LİDERE MEKTUP

Sevgili Jane,

Terfi için tebrikler! Senin adına daha mutlu olamazdık. Liderliğini üst düzeyde uygulama heyecanı taşıdığını biliyoruz. Ve bu yeni, zorlu görevinde sana yardımcı olacağını düşündüğümüz bazı bilgileri seninle paylaşmak istiyoruz.

Bu işin ne tür yetenekler gerektirdiğini ve sahip olduğun hangi yeteneklerle örtüştüğünü düşünmekle işe başla. Bu tür açık yürekli bir öz değerlendirmeyi yapabilecek özgüvene sahip olduğundan eminiz.

Eğer bir alanda deneyim konusunda yetersiz kalırsan (bildiğin gibi, liderlerin çoğu kariyerlerinin bir döneminde böyledir) emin ol ki emrinde bu konuda güçlü biri mutlaka vardır. Hepsinden önemlisi, başarılı olma şansını artırmak için gereksinim duyacağın farklı yetenek türleriyle dengelenmiş bir ekip oluşturmak isteyeceksin.

Organizasyonunu  ne  kadar  iyi tanıyorsun?  Aşağıya,  eylemin  yapıldığı  yere  kesinlikle  in,  bütün düzeylerden insanlarla konuş, onlara sorular sor ve yanıtlarını dinle. İşin gerçekleriyle ilgili değerlerin çoğunu böyle öğrenir ve büyük bir liderin tipik bir özelliği olan kişisel bağlantıyı bu şekilde kurabilirsin.

Emrindeki insanların inanç ve davranışları hakkında en kısa sürede iyi bir bilgi edin. Jane, senin kendi davranışların şimdiye kadarki başarında büyük bir rol oynadı. Sınırsız düşünmede ısrar ettin, kendi fikirlerine uymayan fikirlere açıksın ve gerçeği açığa çıkaran dürüst ve kapsayıcı diyaloglar uyguladın, bunlara önderlik ettin. İşleri başarma, kazanma ve en iyi ve en farklı yeteneği şirkete kazandırma konusuna büyük bir önem verdin.

Yeni  işinde benzer fikir yapısındaki  insanlarla  birlikte misin? O şirkette,  performans fark edilip ödüllendirildiği için insanların işleri başardığı bir execution kültürü var mı? İnsanlar gerçeği kucaklıyor ve yapıcı tartışmalara giriyor mu? Yoksa orası politik oyunlar, arkayı kollama ve yalanlamalarla dolu bir yer mi? Eğer öyleyse, kültürü değiştirmek için gereksinim duyacağın toplumsal yazılımı yaratmaya başla. Bu, bütün organizasyonun senin izinden gelmesini sağlamanın [tek] yoludur ve yüksek başarı sicilini sürdürmen için de çok önemli olacaktır.

Başarılı sonuçlar almak için üç temel sürece kişisel olarak liderlik etmenden daha önemli bir şey yoktur. Bunlar işin en önemli bölümüdür ve kültürü değiştirmek ya da pekiştirmek için kullanacağın aletlerdir. Execution kültürü olan ve olmayan şirketler arasındaki en büyük fark, liderin bu süreçleri sürdürme kararlılığı ve yoğunluğudur. İnsanlar seni toplum liderleriyle, hükümet yetkilileriyle ve tedarikçilerle tanıştırmak ve mümkün olan her ortamda seni vitrine koymak isterlerken her yöne çekiştirileceksin. Ancak süreçleri işletmek öncelikler listende en başta yer almalıdır.

İnsanların organizasyonunun en değerli varlıkları olduğuna inandığını biliyoruz ama bu inancı gerçeğe dönüştürecek olan, insan sürecini senin yönetmendir. İnsan sürecini hiçbir şey için ikinci plana itme.

Başarını belirleyecek olan, sahip olduğun “A” takımı oyuncularıdır ve bunların çabalarını ne ölçüde uyumlu hale getirebilirsen o kadar başarılı olabilirsin. Birimindeki insanların en azından en üstteki üçte   birini   performans   ve   gelişme   potansiyeli   bağlamında   tanıman   gerekir.    Bu   konudaki değerlendirmelerin   dürüstçe   ve   doğrudan   yapılmasını   ve   insanların   gelişmek   için   gereksinim duydukları geribildirimi, koçluk ve eğitimi almalarını sağlaman gerekir. Ve performansın en güçlü güdüsü   maaşlar   olduğu   için   maaş   sisteminin   performansı   yüksek   olanları   ödüllendirmesini sağlamalısın.

Performans çıtasının yeterince yüksek olup olmadığını ve insanlarının sürekli kazanmak için gerekli disipline sahip olup olmadıklarını anlamak için onları rakiplerin sahip olduğu insanlarla karşılaştırmanı öneriyoruz.

Kişisel olarak senin ve organizasyonun için uzun dönemli başarıyı yakalama yolunda, strateji sürecini doğru işletmek son derece önemlidir. Süreci iş liderleri mi işletiyor yoksa sıkıcı ve izole olmuş

insanlara mı devrediliyor? Planda rakipleriniz karşısındaki konumunuzu doğru değerlendirebilmenize olanak veren doğru bilgiler oluyor mu? İnsanların hem büyüme hem de verimlilik artışını nasıl ba­şaracaklarını görebilmelerine yetecek kadar ayrıntılı bir şekilde mi hazırlanıyor? Planın bu temel dayanaklarını belirsiz açıklamalarla geçiştiremezsiniz -spesifik programlar hazırlamanız gerekir. İşin önündeki sorunlar belirleniyor mu? Yeni ekibinin engelleri aşma konusunda iyi bir sicili var mı? Senin de bildiğin gibi, eğer kritik konuları belirlemez, tartışmaz ve bir çözüme kavuşturmazsanız işler aksar. Ayrıca, kaynaklar fırsatlarla orantılı bir biçimde mi dağıtılıyor yoksa her fırsat biraz kaynak alıp hiçbirine aldığı kaynak yeterli gelmiyor mu? Plan açık, kısa ve anlaşılır bir biçimde mi? Unutma ki işteki herkesin planı çok iyi kavraması gerekir.

Bir bütçen var ama bütçenin temsil etmesi gereken bir eylem planın var mı? Biz rakamların büyük uğraşlarla bir araya getirildiği ve uzmanlık isteyen bir biçimde sunulduğu ama şirketi işletmekle hiçbir ilgisinin olmadığı birçok durum gördük. Bir yıllık bir operasyon planı başarı için bir şablon ortaya koyar. Organizasyonun bütün parçalarını senkronize eder ve onları strateji ve insan süreciyle ilişkilendirir. Performansı açık bir biçimde teşviklerle bağlantılı hale getirerek ekibinin yükümlülüklerini garantiye alır böylece liderler her zaman var olan beklenmedik durumlarla ilgilenmek için bir araya getirebilecekleri bütün disiplin ve hayal gücünü kullanırlar. Jane, senin kişisel olarak bu üç temel sürece katılımının önemini, ne desek yeterince vurgulamış olmayız. Her bir döngünün başından değerlendirme toplantılarına ve yapılacağı kabul edilen işlerin yapıldığını görmek için uygulaman gereken takip aşamalarına kadar her yerde işin başında olman gerekir. Şirketi birleşmiş ve gerçeğe dayalı bir bütün olarak işletme bilgi ve otoritesinin ikisini birden elde etmenin yolu budur. Süreçlerin üçünün de birbirleriyle bağlantılı olmasını kesin olarak sağlamanın yolu da budur.

Tepede kalmak için başka neye ihtiyacın var? Liste sonsuza kadar uzayabilir ama öne çıkan üç madde var. Birincisi, sen ve emrindeki insanlar müşterileri gerçekten anlamak zorundasınız: onların gereksinimlerini, satın alma davranışlarını ve bu davranışlardaki değişiklikleri. Neden sizin ürünlerinizi başka ürünlere yeğlediklerini öğrenin. Müşterileri anlamak iş başarısının temelidir. İkincisi, Altı Sigma ve dijitalleşme gibi girişimler başlatarak daima sonuçlarınızı geliştirme yolları arayın. Bunlar sadece verimli olmakla kalmayıp emrindeki insanları ortak bir amaç uğruna birbirine bağlar. Üçüncüsü, düşünsel dürüstlüğünü sürdür ve arttır böylece her zaman gerçekçi olursun. İşleri oldukları gibi gör; olmalarını istediğin biçimde değil.

Ne kadar başarılı olduğunu anlamak bazen zor olacaktır. Umarız senin astlarına veriyor olacağın geribildirimleri ve eğitimi organizasyonun da sana verir. Ama böyle olsa bile biz anladık ki bir liderin bir sırdaşının, başını dik tutmasına yardım edecek şirket dışından bir dostunun da olması gerekir. Bu kişi akıllı biri, sana karşı dürüst olacak, büyümeye, öğrenmeye zor seçimleri başarıyla yapmaya devam edip etmediğini kendi kendine sormayı sürdürmene yardım edecek biri olmalıdır. Ve kendine de dikkat et. Yeni iş stresli olabilir. Ama dengeli bir yaşam sürmen gerekir. Kendini aşırı daraltma ama fazla da gevşetme. Tutarlı davranış kontrol altına alınmış benliğin bir göstergesidir ve sana çevrendekiler karşısında bir güven kazandırır.

Her şeyden önce, Jane, liderliği yaptığın işe kendini adayarak kazandığını unutma. Bu katılım yoğunluğunu koru ve daha da derinleştir. Bazı insanlar işlerinde büyür bazıları ise sadece şişer. Büyüyenler işlerine tutkusu olanlardır. Bu kişiler önemli ayrıntılara zaman ayıramayacak ve emrindeki insanlara yakın olamayacak kadar meşgul büyük şefler değildir. Bu kişiler; dinleyip öğrenmeye, kariyerlerinin ilk günlerindeymişçesine meraklı ve sorgulayıcı olmaya tenezzül etmeyecek kadar ulu ve kudretli değildirler.

İki eski dosttan duymak istediğinden biraz daha fazla oldu galiba. Ama senin ilerlemenden büyük bir zevk alıyoruz ve çok daha fazlasını yapacak yetenekte olduğunu biliyoruz. Saygılarımızla, Larry ve Ram