Nis 13

Yöneticiler İçin Kitap Tavsiyeleri / Yöneticiyi Yoldan Çıkaran Beş Tutku

Yöneticiler Niçin Başarısız Olur?

Bir genel müdürün ya da herhangi bir liderin karşılaştığı en büyük meydan okuma, “işimizin” günlük karmaşıklığı ve ayrıntıları arasına kısılıp kalmaktan kaçınabilmektir. Bunun ötesine geçebilmek için, beş davranış biçimini kucaklamayı öğren­memiz gerekir.

Bunların üstesinden gelmek zordur; karışık oldukları için değil, her biri bir tutkuyu, insanca zaaflara yönelik do­ğal bir eğilimi temsil ettiği için. Asıl garip olan, bu tutku­ların bazılarının kişisel yaşamımızda hiç de zaaf gibi görünmemesidir. Bu bir başka tartışma konusudur. Ama, lider olarak üstlendiğimiz rollerde, tutkular öldürücüdür.

Birinci Tutku

Bir yöneticinin kucaklayacağı en önemli ilke sonuçlara ulaşma arzusu olmalıdır. Bu bilinen bir şeydir, ama birçok kuruluşun en üst düzey yöneticileri bile bundan yoksundur. Çoğu genel müdür öncelik sıralamasında sonuçların önüne başka bir şeyi, tutkuların en tehlikeli olanını, ken­di kariyer ve konumunu koruma arzusunu geçirir.

Bir insan bir şirkette genel müdürlük görevine getirildi­ğinde nasıl olur da sonuç almak için deli gibi çabalamaz? Çoğu genel müdür, bu konuma gelmeden önce sonuçlar için deli olmakta idi. Oysa hedeflerine “ulaşınca”, birçoğu statülerini korumaya odaklanırlar. Böyle yaparlar, çünkü gerçek amaçları her zaman kişisel kazanım olmuştur. Artık erişecek başka bir nokta kalmayınca, bu yüksek konuma eriştiklerinde, bunu korumak için ellerinden geleni yapma­larında şaşılacak bir şey yoktur.

Bu durum, genel müdürlerin daha çok kendi egolarını ya da unvanlarını koruyacak kararlar almalarına ya da, da­ha kötüsü, kendilerine zarar verebilecek kararlardan kaçın­malarına yol açar. Şirkete değil, kendi egolarına katkıda bulunanları ödüllendirirler.

Burada önümüze esaslı bir soru çıkıyor: Yöneticiler, so­nuçlara odaklandıklarında konumlarını daha da sağlamlaş­tıracaklarını ve egoları açısından daha büyük bir tatmine ulaşacaklarını göremezler mi? Evet, ama bu uzun bir süreç­tir ve çok daha yoğun bir çaba gerektirir. Yürünecek yolun üzerinde de statü açısından çok sayıda risk vardır. Unut­mayın ki, bu tutkuya karşı koyamayan bir genel müdür için geçici bir statü kaybı bile korkunç bir şeydir.

Yöneticilere basit bir tavsiye: Ya sonuç almayı kişisel ba­şarınızın en önemli denek taşı olarak benimseyin ya da bu görevi bırakın. Müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar açısın­dan şirketin geleceği, sizin egonuzun esiri olamayacak ka­dar önemlidir.

İkinci Tutku

Kendi konumlarını koruma tutkusuna kapılmayan genel müdürler de bazen başarısızlığa uğrar. Neden? Çünkü doğrudan kendilerine bağlı çalışan kişilerden, sonuç alacak tarzda bir bağlanma sergilemedikleri için hesap sormazlar. Bu da bir başka tutkunun esiri olmaları yüzündendir; po­püler olma tutkusu.

Genel müdürlerin çalışanları tarafından sevilme arzusu, tehlikeli olduğu kadar anlaşılır bir sorundur. Bir kuruluşun en tepesinde olmak yalnız olmak demektir. Kendisine bağ­lı olarak çalışanlar dışında, bir genel müdürün şirket içinde birlikte olduğu çok az kişi vardır.

Yakın çalıştığı kişiler genellikle yaşıtıdır ve şirketteki di­ğerlerine kıyasla, yaklaşık kendisi kadar ücret alırlar. Çoğu genel müdür sadece kendisiyle aynı düzeyde bulunan kişi­lerle dostluk kurar ve çalışanların ihtiyaçları ya da eksik yönleriyle ilgili olarak onlarla dertleşir. Taşıdıkları ağır so­rumluluk yüküyle orantılı olarak aralarında bir yakınlaşma oluşur. Bu nedenle, genel müdür bu kişilere kendilerinden beklenenleri yerine getirmediklerini söylediğinde onların bundan hoşlanmamasında şaşılacak bir yön yoktur.

Bu durumun gözlemlenen en iyi örneği, yakın çalışma arkadaşlarıyla ilgili olarak, genel müdürlerin başka düzey­lerdeki yöneticilere oranla performans değerlendirmesine çok daha az başvurmasıdır. Neden? Çok meşgul ya da tem­bel oldukları için değil, çalışma arkadaşlarından herhangi birini kırma olasılığından kaçınmak istedikleri için böyle yaparlar. İşin tuhafı, aynı genel müdürler, söz konusu kişi­lerin çalışmasıyla ilgili sorunlar iyice arttığında, hiç durak­samadan bu kişilerin görevlerine son verip aralarındaki iliş­kiyi tümüyle keserler. Ne var ki bu noktaya nasıl geldiklerine yapıcı ya da inandırıcı bir açıklama getirmekte genel­likle zorlanırlar.

Yöneticilere basit bir tavsiye: Çalışma arkadaşlarınızın sevgisini değil, uzun vadede saygılarını kazanmak için gay­ret gösterin. Onları bir destek grubu olarak değil, şirketin el­le tutulur sonuçlara erişmesi işin gerekenleri yapmaları bek­lenen kilit elemanlar olarak görün. Ve unutmayın ki, bu ki­şiler sonunda başarısız olurlarsa sizi zaten sevmeyeceklerdir.

Üçüncü Tutku

Kendi statülerini koruma ve çalışma arkadaşları tarafından sevilme peşinde olmayan genel müdürler de kimi zaman başarısızlığa uğrar. Neden? Çünkü kendilerine doğrudan bağlı kişileri sorumlu tutmak isteseler bile, çoğu kez bunu yapmaktan kaçınırlar, çünkü bunun adil olmadığını düşü­nürler. Çünkü daha önce söz konusu kişilere nelerden so­rumlu olduklarını yeterince açıklamamışlardır. Neden bu­nu yapmazlar? Çünkü burada başka bir tutku söz konusu­dur “doğru” kararları vermek, kesin olmak ihtiyacı.

Birçok genel müdür, özellikle kılı kırk yaranlar, kendi kararlarının doğru olduğundan emin olmak ister, oysa böyle bir şey yetersiz enformasyon ve belirsizlikler dünya­sında olanaksızdır. Gene de, kesinlik ve doğruluk peşinde olan yöneticiler çoğu kez, kararları erteler ve çalışanlardan beklentilerini açıkça ortaya koymazlar. İş arkadaşlarına muğlak ve ikircikli önerilerde bulunur, onların doğru ya­nıtları kendi başlarına bulacağını umarlar. Bu yüzden de, o kişilerden bekledikleri sonuçları elde etme şansları hemen hemen hiç olmaz.

Yöneticilere basit bir tavsiye: Kesinlikten çok açıklığa önem verin. Unutmayın ki daha fazla enformasyona sahip olmayı beklemek yerine kararlı biçimde hareket ederseniz, çalışanlarınız çok daha fazla şey öğrenmiş olacaktır. Daha fazla enformasyona sahip olduğunuzda, açıklık adına aldı­ğınız kararların yanlış olduğu ortaya çıkarsa, planlarınız­da değişiklik yapın ve bunun nedenlerini açıklayın. Yanıl­ma riski, işinizin bir parçasıdır. Hataya düşmeniz, olsa ol­sa biraz gururunuzu incitecektir. Yanlış yapma riskini gö­ze alamamanız ise şirketinizin felce uğramasına yol açar.

 Dördüncü Tutku

Konumlarını koruma, çalışma arkadaşlarınca sevilme ve doğru kararlar alma tutkularına karşı koyan genel müdür­ler de kimi zaman başarısız olur, çünkü aldıkları kararlar­dan tedirginlik duyarlar. Bunun nedeni, ellerinin altındaki en iyi enformasyon kaynağından, çalışma arkadaşlarından yararlanmamış olmalarıdır. Neden? Çünkü bir başka tutku­nun esiridirler; uyum içinde olma arzusu.

Genel müdürler de içinde olmak üzere, çoğu kişi insan­ların birbirleriyle tartışmak ve zıtlaşmak yerine aynı fikirle­ri paylaşmasının ve iyi geçinmesinin daha iyi olduğuna ina­nır. Yetişme tarzları böyledir. Bununla beraber, uyum kimi zaman “üretken fikir çatışmasını” kısıtlar. Bu ise, bir konu­da etrafında hararetli bir görüş değiş tokuşu demektir.

Bu tür bir çatışma olmazsa, çoğu kez en doğru kararla­ra ulaşılamaz. En isabetli kararlar, ancak tüm bilgiler ve ba­kış açıları sergilendikten sonra alınabilir. Herkesin bakış açısı ve görüşleri kabul görmeyebilir, ama hepsinin üzerin­de durulabilir. Mevcut bütün bilgi gözden geçirildikten sonra en isabetli karara ulaşma şansı çok daha fazla olur.

Aynı zamanda, bu şekilde alınmış bir karara daha fazla gü­ven duyulması söz konusudur ve bu da çok önemlidir.

Yöneticilere basit bir tavsiye: Uyumsuzluğu hoş görün. Çalışma arkadaşlarınızın fikir ayrılıklarını, hem de ateşli bir biçimde, dile getirmesine destek olun. Hararetli toplan­tılar çoğu kez ilerlemenin belirtisidir. Sakin geçen bir top­lantıda aslında önemli konular masaya yatırılmamış olabi­lir. Kişisel saldırıları engelleyin, ama fikir alışverişinin önünü kesmemeye büyük özen gösterin.

Beşinci Tutku

Konumlarını koruma, çalışma arkadaşlarınca sevilme, doğ­ru kararlar alma ve uyum yaratma peşinde olmayan genel müdürlerin de kimi zaman başarısız olduğu görülebilir. Neden? Çünkü, üretken çatışmalara destek olsalar bile, ça­lışanları bunu yapmak istemeyebilir. Neden? Çünkü genel müdür son tutkuya boyun eğmiştir; yara almama arzusu.

Genel müdürler nispeten güçlü kişilerdir. Çalışma arka­daşları ve kendilerine bağlı kişiler tarafından incitilme ola­sılığı onları tedirgin eder. İnsanların kendi fikirlerine karşı çıkmaları halinde güvenilirliklerini yitirecekleri gibi yanlış bir kanı taşırlar.

Bu tür genel müdürler, üretken çatışmayı ne denli destekleseler de bunu sağlayamazlar; çünkü yanlarında çalı­şanlar, onların tartışmadan kaçındığını bildikleri için ken­dilerini güvende hissetmezler. Ve sonunda, genel müdü­rün savunduğunu sandıkları görüş etrafında birleşirler ve sadece politik bakımdan istenir olduğunu düşündüklerin­de birbirleriyle anlaşmazlığa girerler.

Yöneticilere basit bir tavsiye: Çalışma arkadaşlarınızın görüşlerinize meydan okumasını destekleyin. Onlara unva­nınızın ve egonuzun bundan zarar görmeyeceği konusunda güvence verin. Bir genel müdür olarak, bu onlara gösterece­ğiniz en büyük güvendir. Bu davranışınız karşısında size saygılı ve dürüst davranacaklar ve onlar da kendilerine bağ­lı kişilerle birlikteyken yara alma endişesi taşımayacaktır.

Kuşkusuz, konumlarından çok sonuçlara odaklanan, popü­lerlikten ziyade hesap sormayı ön planda tutan, kesinlikten fazla açıklığa önem veren, uyum yerine üretken çatışmayı tercih eden ve yara alma endişesi yerine güven hissi aşıla­yan genel müdürler de başarısız olabilir; ama bu ancak kendi kontrolleri dışındaki rekabetin ve piyasadaki baskıla­rın sonucu olarak söz konusu olabilir.

Arka sayfadaki modelde, ilkelerin birbirleri üzerindeki ardışık etkisini göstermek amacıyla biraz ters görünen bir düzenleme yapılmıştır. Güven duygusu aşılamak, yönetici­lere üretken çatışma sağlama konusunda cesaret verir. Fikir farklılığını desteklemek, yöneticilere açıklık yaratma olana­ğı tanır. Açıklık, kişilerden hesap sorma cesaretini kazandı­rır. Hesap sorabilmek ise yöneticilerin beklenen sonuçlara ulaşılacağından emin olabilmelerini getirir. Ve bir genel müdürün uzun vadeli başarısının nihai ölçüsü sonuçlardır.

  • Güven yerine yara almamayı tercih etmek.
  • Çatışma yerine uyumu tercih etmek.
  • Açıklık yerine kesinliği tercih etmek.
  • Hesap sormak yerine popüler olmayı tercih etmek.
  • Sonuçlar yerine konumu tercih etmek.

 Kendinizi Değerlendirme

Sonuç olarak, beş tutkudan hangisinin sizin için en karşı konulamaz olduğunu anlamanın en iyi yolu, modeli ince­lemek ve hangi tutkunun size uyduğunu belirlemektir. Bu­nu yapmanın bir yolu da kendinize şunu sormaktır: “Han­gi tutku beni tedirgin ediyor?” Her ne kadar bu bilimsel bir yöntem değilse de, en iyi kendini değerlendirme kural­sız ve nitel olandır.

Bununla beraber, kimileri, tutkularını araştırırken bir temele dayanmak için bir teşhis aleti kullanmayı yeğleye­cektir. Burada böyle bir alet önerilecektir.

Kimi sorular, hiç de bir zaafı açığa çıkarıyor gibi görün­medikleri için, yanıtlamak zor gelebilir. Ama unutmayın ki bu alet, sizin belirli bir tutkuya yenik düşüp düşmediğini­zi değil, o tutkuya olan duyarlılığınızı saptamak içindir. Bu konuda nihai karar sizindir.

Birinci Tutku

Sonuçlar yerine konumu tercih etmek

  • Şirketiniz hedeflerine ulaşmayı başaramazsa, bunu ken­diniz için profesyonel açıdan bir başarısızlık olarak gö­rür müsünüz?
  • Bundan sonraki adım ne olmalı ? Kariyerimde daha fazla yükselmek işin ne yapmalıyım diye sık sık düşünür müsünüz?
  • Şirket, hedeflerinin daha da ötesine geçer ama bu konu­da çalışma arkadaşlarınıza oranla sizin adınız pek anılmazsa, bu sizi rahatsız eder mi?

 Niçin?

Profesyonel bir düzeyde, örgütsel başarı ile kişisel-profesyonel başarı bir ve aynı şeydir, insanoğlu için, işte başarılı olmak ile kişisel onuru ayrı tutmak sağlıklı bir davranış ise de, profesyonel başarıda bunlar birbirinden ayrılmamalıdır. Çoğu zaman genel müdürler, yönettikleri kuruluş başarı­sızlığa düşse de, kendi çalışmalarının değerli olduğunu sa­vunurlar.

Genel müdürler kendi kişisel-profesyonel başarılarını el­de edilen sonuçların en altına koyarak değerlendirmelidir. Bu, diğer “insancıl” etmenlerin önemli olmadığı; hatta manevi ve duygusal bir düzeyde en başta gelmediği anla­mına gelmez. Bununla beraber, eninde sonunda şirketin aldığı sonuçlardan yalnızca genel müdür sorumludur ve bu onun nihai ölçüsü olmak durumundadır.

Ayrıca, “bir sonraki basamak” konusuna aşırı ilgi gös­termek, kişinin kariyerinde Birinci Tutkuya olan duyarlılı­ğın çok iyi bir göstergesidir. Çünkü başarı, şu andaki çalış­malardan çok kariyerdeki ilerlemeyle ölçülmektedir. En başarılı genel müdürler tümüyle şu anda yapmakta olduk­ları işe odaklanırlar.

Son olarak, kişinin kamuoyunda ne kadar takdir gördü­ğüne aşırı önem vermesi, Birinci Tutkuya duyarlılığın ola­sı bir göstergesidir. Her ne kadar insan yaradılışı bir parça tanınmış olmayı umut etmeyi içerse de, bunda aşırıya kaç­mak tehlikeli olabilir. Kuşkusuz, bir genel müdür şu ya da bu zamanda kamuoyunda tanınmış olmayı aklından geçi­rebilir. Ama kamuoyunda tanınan genel müdürler daha çok bilimsel olmayan bir medyanın kendileriyle arada bir dalga geçmesine aldırmayanlardır. Aslında bu insanlar, bu tür yayınlardan fazla bir tatmin duymazlar. Çünkü asıl ki­şisel tatmini elde edilen sonuçlarda bulurlar.

İkinci Tutku

Hesap sormak yerine popüler olmayı tercih etmek

  • Kendinizi çalışma arkadaşlarınızın yakın bir dostu ola­rak görüyor musunuz?
  • Sizden hoşnut olmadıkları zaman karamsarlığa kapıla­cak derecede tedirgin oluyor musunuz?
  • Çalışma arkadaşlarınıza olumsuz enformasyon vermek­ten çoğu zaman kaçınıyor musunuz? Bu olumsuz en­formasyonu sulandırarak daha yenir yutulur hale mi ge­tiriyorsunuz?
  • Kuruluştaki sorunlarla ilgili olarak onlara sık sık içinizi döküyor musunuz? Örneğin, yakın çalışma arkadaşları­nızdan “biz”, diğerlerinden “onlar” diye mi söz ediyor­sunuz?

Niçin?

Genel müdürlerin yakın çalışma arkadaşlarına insan olarak özen göstermesi, bu ilişkilerin başarısını kendi özsaygı ve kişisel mutluluk duygularından ayırabildikleri sürece, çok güzel bir şeydir. Bunu yapmak zordur, çünkü çoğumuz yakın dostlarımızla büyük anlaşmazlıklara düşmekten ka­çınmaya çalışırız ve herhangi biriyle aramızda oluşacak de­rin bir ayrılıktan etkilenmememiz olanaksızdır. Eğer bu ya­kın dostlar çalışma arkadaşlarınız ise, şirket içinde hesap sorulabilirlik tehlikeye düşebilir. Birisinin davranışlarının ya da elde ettiği sonuçların hesabını sormaktan kaçınırsa­nız, en ufak bir haksızlığı ya da arka çıkmayı anında sezen diğer kişilerin olumsuz tepkilerinin çığ gibi büyümesinin önüne geçemezsiniz.

Çalışma arkadaşlarıyla yakın dostluklar kuran, ama on­lara arka çıkmaya kalkmayan genel müdürler, çoğu zaman bu insanları “içlerini dökmek” için kullanırlar. Bütün yö­neticiler şirkette karşılaştıkları zorluklarla ilgili olarak (ör­neğin kendilerini kızdıran kişiler gibi) içlerini dökecek in­sanlara ihtiyaç duyarlar, ama bir genel müdür bu hizmet için çalışma arkadaşlarını uygun görme güdüsüne karşı koymak zorundadır. Aksi halde bu, yönetim ekibinde po­litika yapılmasına yol açabilir ve daha da önemlisi, haksız­lığa uğramışlık duygusu yaratarak ekibin kendi eylemlerini nesnel bir gözle değerlendirme yeteneklerini kısıtlar. Bu, çoğu kez üst kademe yönetici toplantılarında, “Bu insanlar ne zaman bizi sorgulamayı bırakıp yapmaya çalıştıklarımızı anlamaya başlayacaklar?” türünden çıkışlar şeklinde kendi­ni gösterir.

Üçüncü Tutku

Açıklık yerine kesinliği tercih etmek

  • Akılcı ve kesin tavırlarınız nedeniyle kendinizle gurur duyuyor musunuz?
  • Tüm verilere ulaşmadan bir karar almak yerine daha fazla enformasyon edinmek için beklemeyi yeğler misi­niz?
  • Çalışma arkadaşlarınızla toplantılarda ayrıntıları tartış­maktan hoşlanır mısınız? Niçin?

Doğal olarak, entelektüel kesinlik kendi başına Üçüncü Tutkunun bir belirtisi değildir. Bununla beraber, yönetim toplantılarında küçük ayrıntılar üzerinde tartışmalar şeklin­de ortaya çıkarsa, bu gerçek bir tehlike işaretidir.

Birçok genel müdürün analitik ve zeki kavrayışlarıyla gururlanmasına şaşmamak gerek. Yönetici olarak başarıla­rının zekâ yeteneklerinden çok kişisel ve davranış açısından disiplinli olmalarına bağlı bulunduğunun bilincine varama­dıkları için, karar alırken ayrıntılar üzerinde uzun uzun tar­tışırlar. Bu tartışmalar iki açıdan sorun çıkarır. Öncelikle, daha önemli konulara ayrılması gereken değerli bir süreyi harcarlar ve yönetim toplantısının gündeminde yer alan asıl konular son birkaç dakikaya sıkıştırılır, ikinci olarak ve daha önemlisi, taktik konularda aşırı tahlillere ve gereksiz ukalalıklara yol açan bir ortam oluşur. Bir kuruluşta aşırı titiz olmaması gereken biri varsa o da genel müdürdür.

Dördüncü Tutku

Üretken çatışma yerine uyumu tercih etmek

  • Toplantıların keyifli ve eğlenceli geçmesini mi yeğlersi­niz?
  • Toplantılarınız çoğu kez sıkıcı mı oluyor?
  • Toplantılarda iş arkadaşlarınız tartışırlarsa rahatsız olur musunuz?
  • Çoğu kez fikir ayrılıkları olan iş arkadaşlarınız arasında barış sağlamaya, onların arasını bulmaya mı çalışırsınız?

Niçin?

Yöneticiler genellikle katılmak zorunda oldukları toplantı­lardan yakınırlar ve yakın çalışma arkadaşlarıyla yaptıkları üst düzey toplantılar burada en başta yer alır. Çoğu kez “gerçek çalışmalar” için gerekli zamanın bu toplantılarda harcandığından şikâyet ederler. Bu, söz konusu toplantıla­rın gerektiği kadar zorlu (yani üretken) olmadığının belir­gin bir kanıtıdır.

Üretici yönetim ekibi toplantıları ateşli ve eleştirel tar­tışmaların yer aldığı, yorucu birleşimler olmalıdır. Toplan­tıların keyifli—daha beteri, sıkıcı—geçmesi, açık ve yapıcı fikir çatışmalarının gereği kadar gündeme gelmediğim gös­terir. Ama burada yanılgıya düşmeyelim. Her toplantı zıt­laşma içerir. Kimi yöneticiler uzlaşmazlıkları masanın altı­na gizler ve bunları şirkette daha alt kademede bulunan elemanların yoluna koymasını bekler. Bu farkında olmadan yapılan bir şey değildir.

Yöneticiler bir konuyu tartışmaya başladıklarında genel müdür genellikle araya girip konuşmaların hızını keser. Bu, genel müdürün keyifli ve uyumlu toplantıları yeğledi­ğinin bir işaretidir. Böyle birkaç keyifli toplantıdan sonra can sıkıntısı baş gösterir ve yöneticiler toplantıda geçen sü­rede yapabilecekleri yararlı işlerden söz ederek yakınmaya başlarlar.

Beşinci Tutku

Güven yerine yara almamayı tercih etmek

  • Yanlış yaptığınızı kabullenirken zorlanır mısınız?
  • Çalışma arkadaşlarınızın yerinize göz koymuş olmasın­dan endişe ediyor musunuz?

Büyük zaaflarınızı çalışma arkadaşlarınızdan saklamaya çalışır mısınız

Niçin?

Kimse hata yapmış olduğunu kabullenmekten hoşlanmaz, ama kimileri bundan nefret eder. Başarılı yöneticiler yanlış yaptıklarında hiç tedirgin olmazlar, çünkü kişiliklerinden emindirler; neden genel müdür olduklarının bilincindedir­ler ve nihai başarılarının akıllı görünmekte değil, kurumsal sonuçlarda yattığının farkındadırlar. Sonuca ulaşmanın en iyi yolunun, zaaflarını masaya yatırıp bunları en aza indir­mek için öteki kişileri yardıma çağırmak olduğunu bilirler. Bunu kavrayan ama davranışlarına uygulayamayan genel müdürler, kimi zaman yanlışlarını ve zaaflarını kabullen­mek için sembolik anlar seçme hatasına düşerler. Bu sade­ce, söz konusu o genel müdürün gerçek zaaflarını sergile­medeki isteksizliğini daha da belirgin duruma getirir. Bu tutkuyu yenebilmek korku ve acıyı göze almayı gerektirir, ama çoğu genel müdür bunu göze alamaz.

Tutkularınızı tanımlamakta zorlanıyorsanız, çalış­ma arkadaşlarınızdan yukarıdaki soruları yanıtlamala­rını talep edin ve bu yanıtları kendinizinkilerle karşı­laştırın